Sürekli inovasyon ve dönüşüme adapte olmak, hızla bozulan bir pazar ortamında rekabet etmenin tek yolu haline gelmiştir.
Her şirket, mevcut rekabet ortamında alakalı kalabilmek için bir teknoloji şirketi gibi düşünmeli ve hareket etmelidir.
Müşterilerin patron olduğu bir çağdayız. Hem B2C hem de B2B'de, müşteri karar vermeyi destekleyecek daha fazla veri (hem performans hem de sosyal) ve sadakatleri değiştirmenin önündeki engelleri azaltarak her zamankinden daha fazla güçlendirilmiştir. Liderler için bu, müşterileri dinleyebilecek ve hızla yanıt verebilecek organizasyonların yapılandırılması ve oluşturulması için bir zorunluluk oluşturmuştur. Gelişmeler karşısında strateji geliştirmeme maliyeti oldukça ağırdır.
Teknoloji, hem ürünleri sürekli olarak optimize etmek için gereken yinelemeli döngüleri sağlamak hem de talep için bir uyarıcı olarak rekabetçi kalmanın merkezi haline geldi. Hem müşteri etkileşimlerimizde hem de en iyi ürün liderleriyle yapılan görüşmelerde, teknoloji meraklısı, ticari ve müşteri odaklı ana ürün görevlilerine (Ürün Yönetimi Direktörü) artan bir ihtiyaç duyulmaya başladı.
En gelişmiş şirketler platform teklifleri geliştirmek, sistemlerin düzenleyicisi haline gelmek ve bunu yaparken çok değerli bilgiler elde etmektir. Ürün işlevi, pazardaki yeni yaklaşımları hızlandıran ve pazarlama ve teknolojiden iş kollarına kadar çeşitli işlevlerde müşteri odaklı görüşmeleri zenginleştirme yetisine sahiptir.
Sonuç olarak, herhangi bir ürüne, üst masada bir koltuk ile giderek daha yüksek bir ses ve aktif olarak değişimi ve gelir artışını arttırma görevi verilir. Ürün fonksiyonlarını inşa ederken, şirketler teknoloji ve müşteri arasında dengeleyici bir bağ dokusu yaratarak yeni dijital fikirler, çalışma yolları oluşturmalarına ve erişimini genişletmek için teknoloji organizasyonlarıyla ortaklıklar geliştirmelerine olanak tanıyorlar.
Bir Ürün Yönetimi Direktörü nasıl işe alınır?
Üst düzey yetenekleri çekmenin ve elde tutmanın tek yolu tazminat değildir; organizasyonlar rekabetçi ürün ortamına girmek için vizyonlarını ve kültürlerini tanıtmaktan geçer.
Ürün liderlerine onları en çok yeni bir organizasyona neyin çekeceğini sorduğumuzda, cevapları büyük ölçüde ne kadar etki yaratabilecekleri ve ne kadar özerkliğe sahip olacakları etrafında dönüyordu. Şirket misyonunun ne olduğunu ve başarılı olmaları için nasıl güçleneceklerini duymak istediler. Ayrıca şeffaflık istiyorlardı, mevcut yöneticilerden zorluklar ve örgütün gelecekteki yönünü çizme fırsatlarını duydular.
Görev duygusu güçlü: görüşmecilerimizin çoğu, ürün için benzersiz bir sahiplenme duygusu geliştirdikleri için proje döngüsünün ortasında rol bırakmak istemedikleri hakkında konuştu. Tüm cevapları son kullanıcı - müşteri için bir tutku ile konuştu.
Vizyon ne olmalı?
Ürün mühendisleri, bir şeyin ne zaman modası geçmiş olduğunu fark edebiliyor - hatta daha önce bile. Yeni bir şey yapmak isteyecekler ve sadece dağınıklığı temizlemek istemeyecekler. Bu, ürün yeteneklerinin bir kuruluşun henüz ölçeklenmemiş olabileceğini veya bir dönüşüm yolculuğuna yeni başlamış olabileceğini kabul edeceğini söyledi. Hangi hikaye olursa olsun, bir organizasyon gelecekteki vizyonunu satmalıdır.
Kendinizi nasıl farklı kılarsınız?
Birini bir projenin ortasında görevden çıkarmak biraz ikna edici olabilir. Her iş teklifi, şirketin veriye dayalı olduğunu, müşteri ve çalışan odaklı olduğunu, büyük etkiye sahip olduğunu, vb. Söyler - bu nedenle işe almaya çalışanlar için, kuruluşunuzun farklı kılan yeteneklerinin ne olduğunu bulmak çok önemlidir. Kilit noktalar, kültürünüzün bir ürün işlevinin hızı ve yeniliğiyle nasıl hizalandığı ve sürekli öğrenmeyi nasıl desteklediğini içerir.
Kişisel etkiniz nasıl olmalı?
Ürün ve yazılım yetenekleri, şirkette ne kadar etki ve özerkliğe sahip olacaklarını anlamak isteyecektir. Burası erken aşamada bir organizasyonun parlayabileceği yerdir. Amazon ve Apple, Microsoft her zaman en çekici olmayabilir, çünkü birinci sınıf itibarlarına sahip olmalarına rağmen, bireysel etkinin kapsamı hakkında bir endişe vardır.
Ürününüzü nasıl konumlandırırsınız?
Ürün işlevinin oturduğu yer, kuruluşun ürün stratejisine olan bağlılığını gösterir. En iyi yer farklı olacak ve arketip ve işten etkilenecektir. Bununla birlikte, en yaygın olarak, bir CPO, her ikisi de eşit ve sağlıklı bir gerilim yaratabilecek bir baş teknoloji görevlisi yanında bir koltuk istemesi olası.
Başarınızın ölçütü nedir?
CPO adaylarını kendi gelişimleriyle sattığınızdan emin olun ve rolde çok çeşitli fırsatlara sahip olacaklarını açıklayın. En başarılı organizasyonlar yıllık eğitim bütçesi, teknolojik trendleri takip etme zamanı ve daha geniş ürün topluluğunda yakın temas kurma zamanı sağlar.
Organizasyonun hangi sosyal amaca hizmet ediyor?
Örneğin, bir ürünü demokratikleştirerek hizmetlere erişimi genişletiyor musunuz? Şirketin sosyal amacını açıklayabilmek, sadece ürün yetenekleriyle değil, aynı zamanda müşterilerle de iyi bir şekilde ilgileniyor. Ürün fonksiyonları daha sonra maksimum pazar etkisi için mesajın en iyi nasıl entegre edileceği konusunda pazarlama ile ortaklık kurabilir.
Zorluklar neler?
Sınırlamalar konusunda açık ve dürüst olmak faydalıdır - odadaki fikirleri en karşıt olan kişiyle hemen konuşun. Örneğin, bir endüstrinin kurallarını siz belirmeye çalışıyorsanız, ancak teknoloji dışı geleneksel bir organizasyonsanız, bunun üstesinden nasıl geleceksiniz? Özellikle, karşınızdaki yetenek sahibi kişi bunu bilmek isteyecektir:
Yatırım. Para taahhüttür, öyleyse kuruluş bu vizyona nasıl yatırım yapıyor?
Örgütsel engeller. Yapısal ve kültürel olarak nelerdir?
Zaman çizelgesi. Bu yatırımın ve çalışmanın ne zaman gerçekleştirilmesini istiyorsunuz? Tamamlanma zamanı nedir?
"Yetenek kazanımı en büyük zorluklardan biridir; arz sıkıntısı var. Birincisi, genellikle birini orta rolden çıkarırsınız, bu da ikna edici olur. Farklı kılan şey nedir? Şirketinizin vizyonunu ve büyük resmini satın. İkincisi, işe alım için bir yemek kitabı yoktur, ancak kısıtlamalar ve fırsatlar hakkında erken ve dürüst olmak faydalıdır. Üçüncüsü, şunu bilmekte fayda var: “Katılım gösterilen şirkette bir birey olarak ne kadar etkiye sahip olacak?"
Şirket değişim ve dönüşüm konusunda ne kadar istekli?
"Ürün, kariyer geçmişindeki çeşitliliğin büyük bir avantaj olduğu ender alanlardan biridir - yani geleneksel olmayan bir arka plandan gelen, pazarlama veya teknoloji değil. Bu, onu bireyler için heyecan verici hale getirmek ve onlara ne yapacağınızı anlamalarına ve yeteneklerini geliştirebileceğiniz ortama sahip olmalarına yardımcı olmakla ilgilidir."
Teknolojinin ilk ürün yeteneğinin, teknoloji dışı bir organizasyona entegre olma konusunda yardıma ihtiyacı olacaktır.
Teknolojiye öncelik veren kuruluşlardan teknoloji olmayan şirketlere gelen yetenekler, işletmenin kaldıraçlarını çeken alışılmadık paydaş grupları olduğunu çabucak öğrenecek. Yetenek benzer bir organizasyondan geldiğinde bile, ürün işlevinin kendisi, çok çeşitli beceri setleri ve arka planlarıyla biraz değişebilir.
En başarılı entegrasyonlar, işe alım kurumu bilinçli olarak yeni ürün yeteneğine dikey uzmanlık ve paydaş maruziyetinin bir karışımını nasıl vereceğini düşündüğünde, teknolojik olarak daha az tecrübeli olanların iş diline uyum sağlamalarına yardımcı olur. Ürün yeteneğinin teknoloji dışı bir şirkete dahil edilmesi de şu soruyu sormak için bir fırsat olabilir: şirket kültürümüz yenilik ve dönüşüme ne kadar elverişlidir? Ürün yetenekleri, şirketinizin görüşme süreci boyunca inovasyon yapabileceği veya daha çevik bir şekilde hareket edebildiğine dair kanıtlar görmek isteyecektir - hızlı karar alma ve hızlı geri bildirim, değişim ve göreceli hız taahhüdünü gösterecektir.
"Ürün rolü, güven ve iyi ilişkilerden yararlanarak, etki yoluyla değişimi adım adım etkiler. İlk günden itibaren imparatorluk imparatorluğu olarak hareket etmek işe yaramayacak."
Hangi yetenek havuzlarında yetenek avcılığı yapılacağına karar verirken, ürün yeteneğini kuruluşa geçirmenin ne kadar gerçekçi olduğunu düşünmeye değer. Geleneksel bir otomotiv üreticisiyseniz, örneğin Google'dan yetenekleri entegre etmek ve korumak zor olabilir. Bu nedenle, yetenek için daha karşılaştırılabilir organizasyon yapılarına bakmak daha iyi olabilir.
Bir CPO eski bir organizasyona katıldığında, diğer pek çok kişi bir ürün ekibi veya kıdemli bir ürün lideri ile çalışmamış olacaktır. Bir CPO için bu gerçekten zor olabilir. Yeni bir rolün girişini kolaylaştırmak için, CEO, organizasyon içindeki görevi netleştirmeli ve onu yürütme ekibinin geri kalanıyla paylaşmalıdır. Zorlukların çoğu, rolün tam olarak anlaşılmadığı ve roller ve sorumlulukların çok bulanık olduğu için ortaya çıkar.
Bir yeteneği şirkete kazandırmadan önce üzerinde tartışılması gereken bazı konular
Mevcut durum
Ürün piyasa için yeni mi?
En iyi ekipten ürün alımı var mı?
Ürün geliştirme, iş stratejisinin temelini oluşturuyor mu?
Ürün pazarlama, teknoloji veya bir iş birimiyle daha uyumlu mu?
Ürün kapasitesi
Ürün işlevi ne kadar karmaşık?
Yürütülen süreçler / yapı nedir - ör. şelale, çevik, tam yığın kabileler ve kadrolar?
Ürün ekibi iş stratejisine uygun mu?
Ürün işlevi sürekli olarak yineleniyor ve yenilik yapıyor mu?
Ürün işlevi için bir yetenek boru hattı var mı? Ürün lideri, yedekleme planlaması yapıyor mu?
Gelecekteki öncelikler
Bir ürünü dönüştürmek mi, büyütmek mi veya yenilik yapmak mı?
Yeni bir liderle ürün yeteneğini çekmek mi istiyorsunuz?
Yatırım çekmek mi istiyorsunuz?
Mevcut ürün portföyünüzü genişletmek veya birleştirmek mi istiyorsunuz?
Mevcut ürünlerinizi yeniden konumlandırmak mı istiyorsunuz?
Birleşme ve satın alma ve inorganik büyüme yoluyla mı yoksa mevcut ürünler tarım yoluyla mı?
Coğrafi genişleme, çeşitlendirme, konsolidasyon ve yeni demografileri hedeflemenin hangisi hedeflediğinizi en iyi açıklar?