HBR, dijitalleşme, eski bir perakende markasını nasıl değiştirir? sorusuna IKEA Retail'in CDO'su Barbara Martin Coppola ile cevap arıyor
Dünyanın en tanınmış perakende markalarından birinin dijitalleşmesi ne anlama geliyor? Yaklaşık 80 yıldır IKEA, farklı marka ev eşyalarını insanlara satmak gibi çok benzer bir iş yapıyor. Üç yıl önce IKEA Retail (Ingka Group), şirkete dijital bir dönüşümde rehberlik etmesi ve tarihinin bir sonraki dönemine girmesine yardımcı olması için Google, Samsung ve Texas Instruments'ın emektarlarından Barbara Martin Coppola'yı işe aldı. HBR, Martin Coppola ile eski bir şirkette dönüşümün özel zorluğu, hemen hemen her şeyi değiştirirken kültürünüzü nasıl sürdüreceğiniz ve teknoloji endüstrisindeki 20 yılının onu bu göreve nasıl hazırladığı hakkında konuştu.
IKEA'daki dijital dönüşüm, şirketin günlük çalışma şeklini nasıl değiştiriyor?
Pratik açıdan, üç yılda e-ticaret seviyelerini yaklaşık üç katına çıkardık. Mağazalarımızı aynı zamanda ikmal merkezi işlevi görecek şekilde dönüştürdük. Bunu yapmak için, değişmesi gereken mal akışının, değişmesi gereken tedarik mekanizmalarının ve ayrıca mağazanın kat planlarının değişmesi gerekiyordu. E-ticaret günde 24 saat açıkken geleneksel mağazalar açık değil, bu da tek bir alandan çalışırken iki hızda çalışmayı öğrenmemiz gerektiği anlamına geliyor. Ürünler mağazalardan veya farklı dağıtım merkezlerinden teslim edilebilir ve algoritmalar, malların nereden temin edildiğini anlamaya yardımcı olur. Verileri ve analitiği hızla genişletiyoruz ve karar verme sürecine nasıl dahil olduklarını değiştiriyoruz.
Pandemi ve mağazalarımızın yaklaşık yüzde 75'inin kapanmasıyla birlikte, insanlar internete ve dijital çözümlere yöneldikçe hızlandık ve daha da hızlandık. Normalde yıllar veya aylar alacak işler günler ve haftalar içinde yapılıyordu.
Dijital dönüşüm kendi başına bir hedef değildir ve teknolojiden çok daha fazlasıdır. İşimizi dönüştürüyoruz: Müşterilerimize potansiyel yeni teklifler, tekliflerimizi müşterilere sunmanın yeni yollarını ve işimizi yürütmenin yeni yollarını keşfediyoruz. Ve başarılı olmak için dijitalin IKEA'nın her yönüne yerleştirilmesi gerekiyor. Dijital, bir çalışma, karar verme ve şirketi yönetme şeklidir.
Bu süreçte yapmaya çalıştığınız şeyi nasıl tanımlarsınız?
Misyonumuzu gerçekleştirmek için alakalı kalmamız ve müşterilerimizin sürekli değişen ihtiyaçları doğrultusunda gelişmemiz gerekiyor.
Şimdi, bu süreç biraz buzdağına benziyor. Buzdağının tepesinde, müşteri ihtiyaçları ve adaptasyonuna sahibiz - müşteri etkileşimi ve yeni satın alma yolculukları etrafındaki her şeyi yeniliyoruz - ve yüzeyin altında iş ve işletme modelimizde büyük değişiklikler yapıyoruz. Ve yüzeyin altında olan, yukarıda gördüğümüzden çok daha büyük bir değişimdir.
Sana bir örnek vereceğim. Müşteri etkileşimlerini hem dijital olarak hem de mağazada yeniliyoruz ve onları birbirine bağlıyoruz. Örneğin, yeni mutfağınızı ikea.com'da evde kendiniz planlamaya başlayabilirsiniz ve ardından mağazaya gelirsiniz veya uzak bir müşteri buluşma noktasına bağlanırsınız ve biz de sizinle bulunduğunuz yerde buluşabiliriz. Başka bir örnek, IKEA uygulamasındaki - birkaç ülkede mevcut olan - "Shop & Go" özelliğidir; bu özellik, kendi mobil cihazınızı kullanarak tarama yapmanıza, ürünler için ödeme yapmanıza ve mağazadaki ödeme kuyruğunu atlamanıza olanak tanır. Bu, IKEA içindeki tüm teknoloji ortamının eksiksiz bir modernizasyonunu ve yeniden yapılandırılmasını gerektirir .Ayrıca satın alınacak malları yerine getirmek için farklı bir çalışma şekli gerektirir. Veriler tarafından yönetilmesi ve eskisinden daha esnek hale gelmesi gereken tüm değer zincirinin yeniden yapılandırılmasını gerektirir. Sonuç, kesintisiz, tutarlı bir müşteri deneyimi anlamına gelir.
Bu dönüşümler şirket içindeki birçok katmanda gerçekleşiyor ve çok yıllı bir strateji ve takip edilecek net bir Kuzey Yıldızı gerektiriyor.
Bu süreçte ilerlerken stratejiniz nasıl değişti? Başlangıçta nasıl olacağını düşündünüz ve sizi ne şaşırttı ve bu süreçte neler değişti?
Şirket, dijitalin yaptığımız her şeye entegre edilmesi gerektiğini fark ettiğinden, stratejinin kapsamı zaman içinde önemli ölçüde arttı. İlk odak noktamız, müşteriyle yapılan tüm toplantıları, özellikle de yeni ve geliştirilmiş gezinme ve arama işleviyle çevrimiçi olarak yenilemek oldu. 3 yılda gelirlerin yüzde 7'sinden yüzde 31'ine yükselen e-ticaret için yüksek bir büyüme sağladık.
Envanter yönetimi, lojistik, sipariş karşılama ve tedarik zinciri genel olarak veriler aracılığıyla modernleştirilmek zorundaydı ve bu da yeni çalışma ve işletme yöntemlerini beraberinde getirdi. Örneğin, mağazalar yerine getirme merkezleri haline geldi. Ayrıca yeni beceriler ve yeni çeviklik getiren insanları da dahil ediyoruz.
Esasen, dijital dönüşüm IKEA gibi bir şirket için ne anlama geliyor? Şirketin DNA'sını nasıl değiştirir ?
IKEA'nın DNA'sı değişmez ve değişmemesi önemlidir. Çalışma modeli açısından bu, tüm karar verme süreçlerimizde analitiği kullanarak veri eklediğimiz, hızımızı artırdığımız anlamına gelir. Ayrıca, kullandığımız beceriler de değişiyor. IKEA'ya başladığımda patronum Jesper Brodin'in "Her şeyi değiştiriyoruz - neredeyse" dediğini hatırlıyorum. Bana göre bu, iş yapma şeklimizi değiştirdiğimiz anlamına geliyor, ancak şirketin ruhu aynı kalıyor.
Temel değişiklikleri hayata geçirirken bile şirket vizyonunun tutarlı kalmasını nasıl sağlayacağınızı biraz detaylandırabilir misiniz?
Gelecek için IKEA'yı yeniden icat ediyoruz, bundan daha az değil. Başlangıçta bu, dönüşümün IKEA DNA'sını, yani kültürü, değerleri ve birçok insan için daha iyi bir günlük yaşam yaratma vizyonunu sağlam tuttuğundan emin olmamız gerektiği anlamına geliyordu . O zaman soru şu oldu; bunları dijital ortamda nasıl ifade ederiz? Bu da insan merkezli teknoloji kavramına yol açtı. Teknoloji aracılığıyla etik davranış nasıl yerleşik hale getirilir, çeşitliliğe nasıl saygı gösterilir, insanlara -önyargı olmaksızın- nasıl adil davranılır. Biz ne daha durduğunu Bu araçlar gerekir ziyade biz olandan, verilerle yapmak olabilir verilerle yapmak.
IKEA, insanların evlerine davet edilmek için eşsiz fırsat ve ayrıcalığa sahip olarak 78 yıldır tüketici güvenini kazanıyor. Bu, çok fazla güven inşa ettiğimiz anlamına geliyor. Ve dijital dünyada daha yüksek olmasa da aynı seviyede bir güven istiyoruz. Dijital dünyadaki verilere, insanların ihtiyaç duyduğu saygı düzeyinde davranılmadığını biliyoruz ve insanları ve mahremiyetlerini merkeze koyan yeni bir yol üzerinde çalışıyoruz.
Yani, yeni bir yaklaşım izliyoruz. Başlangıç noktamız kendimize en temel soruyu sormaktı: İnsanlar kendi verileri üzerinde, özellikle de bir şirketle nasıl ve ne zaman etkileşime girdikleri konusunda daha fazla kontrole sahip olduklarında nasıl tepki veriyorlar? Bunun üstesinden gelmek için ilk adımımız , veriye dayalı tüm süreçlerde insanları ilk sıraya koyma taahhüdümüz olan Müşteri Verileri Sözü oldu . Müşterilere verileri hakkında anlayış, kontrol ve karar verme yeteneği sağlamak istiyoruz, bu nedenle tüketicilerin herhangi bir zamanda verilerini uygulamada düzenlemesine olanak tanıyan bir işlev ekledik. Uygulamada, ilham verici beslemelerini değiştirip kişiselleştirebilecekleri ve veri ayarlarına bağlamsal erişim sağlayabilecekleri merkezi bir veri kontrol paneli görüyorlar.
Ve şimdiye kadar gördüğümüz şey, ilk olarak, yakaladığımız veriler daha alakalı. İnsanlar sizinle hangi verileri paylaşacaklarına karar verdiğinde, elde ettiğiniz şey onların ihtiyaçlarıyla daha alakalı olur. İkincisi, daha fazla güven, dolayısıyla daha fazla katılım ve insanlar geri gelip bizimle daha fazla etkileşime giriyor.
Google gibi bir yerdeki deneyiminiz, IKEA'daki bu dijital dönüşüm gibi bir görev hakkındaki düşüncelerinizi nasıl şekillendiriyor?
20 yılı aşkın bir süredir teknoloji sektöründe birçok yenilikçi şirket için çalıştım. Ve bu süre boyunca, her deneyim bana bugün IKEA'nın dönüşümüne uyguladığım bilgiler verdi.
Özellikle Google'ı düşünürsem, hız, çeviklik ve güçlü bir müşteri odaklılığın benimle birlikte aldığım önemli bilgiler olduğunu söyleyebilirim. Dolayısıyla, bilinmeyende nasıl ürünler yaratılacağını düşündüğünüzde, bu gerçekten hızlı yinelemeler, bu yinelemeler yoluyla öğrenme ve tüketicilere ürünü geri verme şansı verme ile ilgilidir, bu nedenle, ürünü azar azar müşterilerle birlikte oluşturuyoruz.
Google'dan öğrenilen bir diğer şey de insanların bir şirketin sahip olduğu en önemli varlık olduğudur. İnsanlarla ilgilenmeniz ve doğru becerilerin mevcut olduğundan emin olmanız gerekir. Beni IKEA'ya çeken şey buydu, buradaki insanlar her zaman önce gelir ve onlar iş için bir numaralı önceliktir. Son zamanlarda, sahip olmadığımız beceriler için işe alıyoruz ve birçok insanı yeniden vasıflandırıyoruz, böylece birlikte, sürekli öğrenip büyürken insanların refahını önemseyen yüksek performanslı bir ekip olabiliriz.
Ve öğrendiğim son şey, diyebilirim ki, amaçtır. Google'da, insanların hayatlarını daha iyi hale getirdiğime olan derin inançla çalışacaktım - o zamanlar teknolojinin insanlara nasıl yardımcı olabileceği konusunda devrim yapıyorduk. Ve aynı hissi IKEA'da da yaşıyorum. Bu, dönüşümümüzden geçerken bize çok yardımcı oldu. Zor zamanlar olacağını biliyoruz, ancak kendi gerçekliğimizden daha büyük bir şey olduğunu da biliyoruz, gelecek nesiller için bir IKEA yaratmak için enerji ve yürek vermemize yardımcı oluyor.
Kültür, dijital dönüşümlerin ne kadar başarılı olduğu konusunda çok büyük bir rol oynuyor, değil mi? Başarılı bir CDO olmanın ne kadarı kültürel ve insani sorunları ele alıyor?
Dönüşümler, sadece gerekli dijital becerilere sahip birkaç kişiyi değil, çok sayıda insanı hareket ettirmekle ilgilidir. Bu yüzden kültür çok önemlidir.
Üst düzey bir yönetici seviyesindeyken, önce topluluğun bir parçası olarak kabul edilmem gerekiyordu. IKEA, İsveç'in güneyinden geliyor. Şirket değerleri, sıkı çalışma, alçakgönüllülük, gerçekçi olmak ve güçlü bir girişimci ruhla ilgilidir - insanlar şirket için ekstra yol kat etmek ister. Aynı değerleri paylaştığımı davranışlarımla göstermem gerekiyordu. Ardından, insanlarla tanışmak ve ilham verici bir vizyon iletmekle ilgiliydi. Son olarak, insanların kendilerini takip ederken görebilecekleri basit adımlar ortaya koymaktı.
Dönüşümde liderliğin bir başka parçası da açık fikirli olmak ve birçok şeyin mümkün olduğuna inanmak, ayrıca insanların önemini bilmek ve onları bu yolculukta yanınızda getirmektir. İnsanlara her zaman “Bunu yapacağız ve bunda başarılı olacağız” diyorum, bu gerçekçi değil, daha çok takımları başarmak için belirledikleri hedeflere ulaşabileceklerini bilmeye itiyor. Ve özellikle pandemi sırasında, savunmasız taraf da dahil olmak üzere tüm benliğinizi işe koymanız önemlidir. “Ben insanım, şu anda çok zorlanıyorum” demek, diğer insanların da savunmasız kalmasına olanak tanır. İnsanlara insan olma izni vermek sizi daha az etkili yapmaz, aslında bunu güven inşa etmek için önemli bir adım olarak görüyorum.
AR ve VR, IKEA'nın geleceği için planlarınızda nasıl yer alıyor?
Bunlar, test etmemiz ve denememiz gereken önemli yeni teknolojilerdir. Bir mobilya parçasının bir odaya nasıl sığdığını görselleştirmek için mağazada VR'yi test ediyoruz. Yakın zamanda Geomagical Labs adında bir California şirketini satın aldık. Yeni AI teknolojisi ile ev görselleştirmesini farklı bir düzeye getireceğiz. Her seferinde bir oda olmak üzere evinizi taramanıza ve herhangi bir yerden IKEA ev ürün yelpazesini deneyebileceğiniz bir 3D modele dönüştürmenize izin vererek. Ev tasarımını demokratikleştirmek için bir araçtır ve bu, herkes tarafından erişilebilir olması gerektiği anlamına gelir. Herhangi bir akıllı telefondan erişebileceksiniz - iPhone veya Android; insanların kullanması için yeterince basit olması gerekiyor.
Bir lider olarak, çalışanları değiştirmek yerine desteklemek için yeni teknolojileri kullanmayı nasıl düşünüyorsunuz?
IKEA'yı otomatikleştirmek veya dijitalleştirmek, bazen insanlıktan uzaklaşıyormuşuz gibi gelebilir, ama aslında tam tersi. İnsanların sevdikleri şeyleri daha fazla yapmalarını, daha önce mümkün olmayan yeni ve farklı işleri öğrenmelerini ve denemelerini sağlıyoruz. İnsanları tekrar eden görevlerden kurtarmak istiyoruz, bu nedenle şu anda yaptığımız işlerin çoğu, insanların çeşitli rolleri yerine getirmelerine yardımcı olmak ve yeniden beceri kazandırmaktan ibaret.
Pandemi elbette herkesin bu tür projelerle ilgili planlarını değiştirdi ve hızlandırdı. Ama deneyiminiz ne oldu ve bundan ne öğrendiniz?
Bu süreç boyunca çok şey öğrenildi. Ve birçok zorluk devam ediyor. Ama anahtar dayanıklılıktır, asla pes etmek değildir. Kuruluşa herhangi bir sorunu çözme gücü vermek. Şimdiye kadar inşa ettiğimiz dayanıklılık, şu anda bulunduğumuz yerde, güçlü bir konumda, her zaman büyümeyi ve gelişmeyi aramamızın nedenidir.
Kaynak: Harvard Business Review