The Economist'in yakın zamanda belirttiği gibi, mevcut Covid-19 salgınının en belirgin sonuçlarından biri, “veri özellikli hizmetlerin yaşamın daha fazla yönüne yönlendirilmesi” olacaktır. Dijital dönüşümün kısa vadede organizasyonlar için daha da büyük bir zorunluluk olmasını bekliyoruz.
Popüler inanışın aksine, dijital dönüşüm teknolojiden çok insan odaklıdır. Herhangi bir teknolojiyi günümüzde çok rahat satın alabilirsiniz, ancak daha dijital bir geleceğe uyum sağlama yeteneğiniz, yeni nesil becerileri geliştirmeye, yetenek arzı ve talebi arasındaki boşluğu kapatmaya ve kendi ve başkalarının potansiyelini geleceğe hazırlamaya bağlıdır. Anlaşıldığı gibi, çoğumuz tesadüfi nedenlerle işlere ve kariyerlere giriyoruz ve potansiyelimizi yeniden düşünmek için nadiren duraklayarak uzun süre kalıyoruz: Doğru işte miyim? Kariyerim ilgi ve yetenekler için en uygun mu? Başka bir şey seçseydim hayatımdan daha fazla zevk alır mıydım? Dahası, her iş öğrenmeyi gerektirse de, aşinalık, rutin ve basitlik için önceden çevrelenmiş durumdayız, bu yüzden çoğumuz işte daha az öğreniriz, aslında işe daha fazla zaman harcarız. Kısa vadede bu iyidir çünkü işimizi otopilot bağlayabilir, zihinsel kaynakları serbest bırakabiliriz; yine de uzun vadede ters etkindir çünkü deneyimde kazandığımız şey yeni öğrenme fırsatlarını kaçırırız. Daha da büyük bir kayıp, gerçek potansiyelimizi açığa çıkarmadan, tüm çalışma hayatımızı yaşayabilmemizdir. Winston Churchill'in bir zamanlar söylediği gibi;
Krizler bile iyi birer fırsattır, şansını iyi değerlendir.
Belki de bu, mevcut pandeminin bize en büyük armağanıdır, bize potansiyelimizi yeniden düşünme ve kendimizi geleceğe konumlandırmamızı sağlama fırsatı sunar. Elbette, çoğu insanın bunu anlaması için çok erken, ancak uzun vadede, önemli sayıda insan muhtemelen daha iyi kariyerlerle sonuçlanacak ve görünen biri gibi daha az anlamlı ve daha az ilgi çekici geçmiş kariyerlerine geri dönecek daha az tatmin edici bir kişisel ilişkinin sonunda pişman olmadan, hatta çıkma tercihlerinin olmadığı bir yerde bile.
Bunu aklımızda tutarak, birkaç öneri sunmak istedik: bazıları bilime, bazıları da çeşitli sektörlerde mevcut ve gelecekteki liderlere liderlik etme, koçluk yapma ve mentorluk yapma deneyimlerimize dayanarak, daha dijital bir gelecek. Buradaki ana varsayımımız açıktır: Gelecek her zamankinden daha belirsiz ve belirsiz olsa da, geleceğe yönelik oldukça güçlü bir bahsin, insanların yeniden değişmeye ve yeteneklerini değiştirmeye daha iyi uyum sağlamaları için odaklanacağına inanıyoruz. Tıpkı geçmiş çabalarımızın daha dijital ve sanal dünyamıza adapte olmamızı sağlaması gibi (ve önemsiz olmayan bir gerçek de bunu yazıyor olmamız ve muhtemelen bunu fiziksel izolasyonda okuyorsunuz), önermek için birkaç neden var bu eğilimin yakın zamanda ortadan kalkacağını veya tersine çevrileceğini. Bir şey varsa, işlerin, görevlerin, faaliyetlerin ve kariyerlerin daha da büyük bir kısmı dijital dünyada bir arada var olmak için ustaca ve yeni yollar bulacaktır. İşte bu olasılığa nasıl hazırlanabiliriz:
Önce insan odaklılık: Teknoloji her zaman daha azıyla daha fazlasını yapmakla ilgilidir, ancak bu kombinasyon yalnızca teknolojiyi doğru insan becerileri ile eşleştirdiğinizde etkilidir. Tıpkı teknolojik aksaklıkların genellikle otomasyona ve eski işlerin ortadan kaldırılmasına yol açması gibi, her zaman yeni işler de yaratmıştır. Bu nedenle inovasyon genellikle yaratıcı yıkım olarak tanımlanır. Ancak inovasyonun yaratıcı yönü tamamen insanlara bağımlı. İş gücümüzü yeniden eğitmek ve becerilerini artırmak için insan uyumluluğundan yararlanabilirsek, aynı zamanda insanları ve teknolojiyi de artırabiliriz. Gerçekten oldukça basit: En parlak yenilik, onu kullanacak kadar yetenekli olmadığımızda ilgisizdir ve en etkileyici insan zihinleri bile teknoloji ile takım oluşturmazlarsa daha az yararlı olacaktır. Temel sonuç, liderler teknolojiye yatırım yapmayı düşündüklerinde, önce bu teknolojiyi faydalı hale getirebilecek insanlara yatırım yapmayı düşünmeleri gerektiğidir.
Hassas becerilere odaklanma: Dijital dönüşüm teknolojiden ziyade insanlar hakkında daha fazla olduğu gibi, kilit teknolojik beceriler zor becerilerden ziyade hassas becerilerdir. Elbette, işe alım piyasası siber güvenlik analistleri, yazılım mühendisleri ve veri bilimcileri için sıcaktır. Ancak yakın zamanda “Yükseköğretim İnsanları İşe Hazırlıyor mu?” Makalemizde tartıştığımız gibi, bir sonraki BT becerileri dalında eğitim alabilecek insanlara daha da büyük bir ihtiyaç var. Paradoksal olarak, yükseköğretim her zaman yetişmeye devam etmektedir, çünkü üniversiteler işveren talebini algıladığında, ilgili dersler ve öğrenme programlarını takip ederler ve bu alanlarda gelecekte yetenek arzı fazlası yaratırlar.
Görüşümüze göre, kuruluşunuzu daha veri merkezli ve dijital hale getirmenin en iyi yolu, ilk etapta en uyarlanabilir, meraklı ve esnek olanlara seçici olarak yatırım yapmaktır. Kimse gelecekteki zor becerilerin ne olacağını bilmediğinden, en iyi eylem onları geliştirmesi muhtemel insanlara bahis yapmaktır. Kendi yetenek geliştirme felsefemiz, yumuşak beceriler potansiyeli ve zor beceriler hakkındaki bilgi üzerine bu çift odaklanmayı birleştirmektir: yüksek öğrenilebilirliğe sahip insanları (aç zihinli insanlar) seçer ve ilgi alanlarını talep edilen becerilerle eşleştirirken, zor beceriler yakında modası geçmiş olabilir - bu yüzden anahtar, meraklarının bozulmadan kalmasıdır. Teknik yeterlilik geçicidir, ancak entelektüel merak kalıcı olmalıdır.
Uçtan uca değişimi yönetin: Aşağıdan yukarıya veya tabandan değiştirme fikri hem romantik hem de sezgiseldir, ancak gerçekte, yukarıdan aşağıya doğru sürerseniz değişikliğin gerçekleşmesi daha olasıdır. Bu, otokratik veya hiyerarşik bir yapıya sahip olmanız gerektiği veya bir korku kültürüne ihtiyacınız olduğu anlamına gelmez. Aslında, ister işlemsel ister dönüşümsel olsun, basit bir liderlik meselesidir. Dijital dönüşümler bağlamında, ana sonuç, o damardaki üst düzey liderlerinizi seçip geliştirmeye başlamadığınız sürece kuruluşunuzda büyük değişiklikler veya yükseltmeler bekleyemeyeceğinizdir. Liderliğin - hem iyi hem de kötü - örgütün her yönünü etkilemek için aşağı düştüğü, grup ya da birim performanstaki değişkenliğin% 50 kadarının bireysel liderlere atfedilebileceği hiç açık olmamıştır.
Bu nedenle, bir kuruluşun dönüşümünün etkinliğini belirlemede en önemli tek faktör sorulduğunda, cevabımız her zaman aynıdır: CEO veya ajans başkanı. Tabii ki, endüstri, bağlam, kültür, insanlar, miras ve gerçek teknoloji, tıpkı kaynaklar gibi. Bununla birlikte, bunların çoğu doğrudan rakipler arasında oldukça benzer olma eğilimindeyken, zihniyet, değerler, bütünlük ve her şeyden önce, en üst düzey liderlerin yetkinliği öne çıkacak ve ana ayırt edici olacaktır. Söylemeye gerek yok, iş dünyasındaki her şey yetenek dışında kopyalanabilir, bu yüzden etki arıyorsanız, en yüksek değere sahip olduğunuz en iyi yeteneklere yatırım yapın. Yetenek savaşındaki ayırt edici özellik her zaman liderliktir: yazılım mühendisliği gibi talep edilen beceriler, bahsettiğimiz şeydir, ancak anahtar, yazılım mühendislerini yönetebilecek ve onları daha iyi performans gösterecek bir ekip olarak çalıştırabilecek kişileri bulmaktır. diğer yazılım mühendisleri.
Veri analizleri üzerinde hareket ettiğinizden emin olun: Veriler hakkındaki mevcut tartışmaların çoğu AI (yapay zeka) veya makine öğrenimi, derin öğrenme veya doğal dil işleme gibi belirli bilgisayar zekası türlerine odaklanmıştır. Yapay zekadaki bu güçlü gelişmeler heyecan vericidir, ancak bunları kuruluşunuzu geleceğe hazırlamanın ana ayırıcısı olarak görmüyoruz. Çok daha büyük bir rekabet avantajı, değerli verileri kullanmak, bu verileri anlamlı kavrayışlara dönüştürmek için gerekli becerilere sahip olmak ve her şeyden önce bu kavrayışlar üzerinde hareket edebilmektir. Görüşümüze göre, içgörü olmayan veriler önemsizdir ve eylemsiz içgörüler anlamsızdır. Bu noktanın önemini fazla vurgulayamayız, çünkü çok fazla iş lideri, akıllı veri bilimcilerini işe alırlarsa veya süslü yapay zeka araçları satın alırlarsa, sorunlarının ortadan kalkacağını ya da bir şekilde daha yüksek teknolojiye dönüşecekleri yanlış varsayımı altında çalışırlar.
Google ile geri kalanı, Amazon ve geri kalanı arasında, Facebook ve geri kalanı arasındaki büyük fark, veri bilimcilerinin beyin gücü veya teknolojilerinin gerçek işlevselliği değildir (ve evet, onları ilk olarak görebiliriz- sınıf içi), ancak bunların radikal veriye dayalı kültürleri. İnanılmaz veri varlıklarından yararlandılar ve bu verileri yorumlamak (ve para kazanmak) için harika algoritmalara sahipler, ancak kilit stratejik avantajları ve en büyük değerleri verilere göre yaşamak, nefes almak ve hareket etmek. Veri gerçekten onların oksijenidir ve bu satın alamayacağınız bir şeydir; onu geliştirir, besler ve zamanla - ve hepsinden önemlisi, liderlikle (nokta 3'e).
Hızlı bir şekilde başarısız olamıyorsanız, yavaş yavaş başarılı olmaya odaklanın: Hızın kral olduğu, bu eylemin anahtar olduğu, mükemmelliğin iyinin düşmanı olduğu ve hızlı başarısız olmak için istekli ve istekli olmanız gerektiğinin ifadeleri, klişe haline geldi yönetim düşüncesinde. Ancak, sürekli değişen ve hızla bozulan bir hediyeye uyum sağlamanın tek yolu hızlanmak ve hızda çalışmaktır. Tabii ki, her zaman hız ve kalite arasında bir denge vardır, bu yüzden yeterince hızlı başarısız olamazsanız - yani, bu başarısız deneyimlerden çıkarılan derslerin alacağı görüşüyle hızlı deneyleri tolere eden bir kültürünüz yoktur. daha güçlü ve daha akıllıysanız, uzun vadeli bahislerinizin çalıştığından emin olmanız gerekir. Başka bir deyişle, hızlı bir şekilde başarısız olamazsanız, yavaş başarılı olmak iyidir.
Günün sonunda, başarısızlık sadece uzun vadede başarıya ulaşmak için bir stratejidir, bu yüzden başka bir strateji seçerseniz, sorun değil - oraya gerçekten ulaşabileceğinizden emin olun. Bununla birlikte, birkaç şeyin başarılı bir takıntı gibi durgunluk ve sahte bir güvenlik duygusu ürettiğini unutmayın. Gerçekten de, liderlerin başarısızlıklarını kendi hatalarımızı “hatalarımızdan öğrendik” ile rasyonelleştirdiklerini duyuyoruz, ancak başarılarınızdan öğrenmek çok daha zor.
Son birkaç haftanın gösterdiği gibi, küresel bir topluluk olarak çevik durumdayız. Bu çeviklik insan liderliğinde ve teknoloji destekli. İnsanlar, geleceğe yönelik kanıt kavramının ortak paydasıdır, ister uzaktan çalışma için serbest bırakılan teknolojinin bir tamamlayıcısı olarak, ister tarihi bir krizde gezinmek için gereken yumuşak becerilere ve liderliğe sahip olduğumuzdan mı, yoksa tedavi için yavaş başarı veya hızlı başarısızlık sağlamak için gerekli öngörüler. Her şey, her birimizle ve gelişmekten sorumlu olduğumuzla başlar. Anahtar merak uyandırmaktır, bu yüzden bir kriz dışında bile seçeneklerimiz var.