Citigroup CEO'su Jane Fraser ve diğer Kadın liderlerden sürdürülebilir başarı hakkındaki düşüncelerin temeline göre liderlik sadece başarısızlık halinde ortaya çıkan bir yetenek değildir
Citigroup, bu ayın başlarında Jane Fraser'i bir sonraki Citi Başkanı ve Global Tüketici Bankacılığı CEO'su olarak atadı. CEO'ya terfi, banka için bir ilk ve tüm Wall Street bankaları için bir ilk. Fraser bir "tamirci" olarak ün kazandı. Eski PepsiCo Başkanı ve CEO'su Indra K.Noyi, eski Xerox Başkanı ve CEO'su Anne Mulcahy ve şu anki GM Başkanı ve CEO'su Mary Barra gibi, Fraser dağa tırmanarak sürekli camdan uçurum riskleriyle savaştı ve çalışanları, yatırımcıları ve müşterileri banka için başarı hikayelerine dönüştürdü.
Camdan bir uçurum, bir kadının başarısız olma olasılığı yüksek bir liderlik rolüne konulduğunu anlatır. Zaten batmakta olan bir gemiyi geri döndürmek için genellikle son durak çabasıdır. (Utah Eyalet Üniversitesi tarafından yapılan bir 2013 araştırması, kadınların ve az temsil edilen nüfusun diğer üyelerinin, işletmeler bocalarken CEO olarak adlandırılma olasılıklarının daha yüksek olduğunu buldu.) Gemi gerçekten batarsa ve ne zaman batarsa, dümendeki kadın kaptan günah keçisi olur. Aynı sıklıkla, şirketi başarıya götürse bile değiştirilir.
Peki şimdi ne olacak? Fraser'ın (veya herhangi bir kadın CEO'nun) kendi alanında nasıl bir üstünlük sağlayabileceğine dair bir içgörü için camdan uçurumdaki bir durumu uzun vadeli kazanma fırsatlarına dönüştüren kadınları analiz ederken, üç tema ortaya çıkıyor: paydaşlar üzerindeki etkiye dayalı kararlar almak; önceliklerin belirlenmesi, süreçlerin basitleştirilmesi ve her bir kişinin nasıl geri dönüşün bir parçası olabileceği konusunda iletişim kurulması; ve vaat edilen başarı topraklarına giden yol olarak engelleri lehine kullanmak.
İlişkisel karar almayı benimseyin
Barra’nın liderliğinde GM’in hızlı dönüşü birçok kişiyi şaşırttı. Yine de, stratejiye bir bakış, başarısının nedenini netleştirir. Kendini bir kazanan yapmaya odaklanmak yerine, her kararı şirketin en önemli paydaşları üzerindeki etkiye göre verdi. Müşteriler, çalışanlar, hissedarlar ve tedarikçiler her stratejinin, programın ve teknoloji kararının merkezinde yer alır. Onun liderliğinde kurumsal değerler, tasarım, güvenlik ve kalite ile ilgili müşteri ihtiyaçlarını ve isteklerini varoluşlarının ön saflarına yerleştirmek için değişti. Çalışanlar, müşterilere verilen sözleri yerine getirmenin önündeki zorlukları açıkça paylaşmaya ve çözümler açısından kalıpların dışında düşünmeye teşvik edilir. Tedarikçi ilişkileri, tüm zincir boyunca güçlendirildi, verimlilikleri optimize edildi ve üstün müşteri deneyimi için yeni inovasyon sağlandı.
İlişkisel karar alma yaklaşımının sonucu: Hissedar değeri maksimize edilmeye devam ediyor.
Önceliklendirin, basitleştirin ve iletişim kurun
Mulcahy, Xerox'ta CEO rolünü üstlendiğinde, şirket, diğer şeylerin yanı sıra, altı yıllık rekor kayıpların ardından Bölüm 11 iflas başvurusunda bulunmak üzereydi ve muhasebe uygunsuzluklarına yönelik bir SEC soruşturmasının ortasındaydı. O ve liderlik ekibi stratejik hedeflere öncelik verdi ve siloları ve gereksiz karar alma karmaşıklıklarını ortadan kaldıran daha basit yaklaşımlarla bunlar etrafında operasyonel hale geldi. Strateji ve operasyon planları tek başına yeterli değildi. Stanford Üniversitesi'nde yaptığı bir konuşmada Mulcahy, vizyonlarını açıkça ve sık sık ifade etmenin ve insanlara özellikle nasıl yardımcı olabileceklerini anlatmanın ve işteki herkesin bunu gerçeğe dönüştürmenin bir parçası olmasını sağlamanın gerekliliğinden bahsetti.
Her engeli, gerçekleşmeyi bekleyen kazanan bir strateji olarak görün
Sonsuza dek gibi göründüğü için, iş dünyasındaki mantra, değişimin tek sabit olduğudur. Çoğu zaman, kaos tek sabitmiş gibi daha fazla hissedilir. Nooyi, değişimi veya krizi bir engel olarak görmektense, PepsiCo'yu yalnızca değişimi kabul etmeye değil, aynı zamanda onu gerçekten kucaklamaya yönlendirdi. Pepsi markaları arasında azalan pazar payına sahip olan Nooyi, pazardaki değişiklikleri kucaklayarak ve koşulları fikirden satış sonrası yeni bir uçtan uca yaklaşım oluşturmak için bir fırsat olarak görerek şirketi tersine çevirmek için yönetici ekibini felçten kurtardı. şirketinin markaları için deneyim. Aslında, Nooyi engellerin basitçe gizlenmiş fırsatlardan ibaret olduğu konusunda o kadar ısrarcıydı ki, şirketten ayrılma düşüncelerini ve yaklaşımlarını değiştirmeye istekli olmayan herkesi davet etti. Görünüşe göre haklıydı.
Bu faktörlerin her birinin doğasında, iş içinde ve dışında bir destek sistemi oluşturma, iş-yaşam uyumu uygulama, liderin kendisinde olduğu kadar pratikler yönetim kurulu üyeleriyle güçlü ilişkiler geliştirme ve hem iş dünyasında verimsiz, etkisiz ve adaletsiz statükoyu bozma ihtiyacı vardır. Fraser veya herhangi birimiz bu rotayı çizmeye devam ettiği sürece, başarılı olunacağı kanısında.