Covid-19 salgını gibi krizler, uzun vadeli ticari başarı için etkili işbirliğinin önemini vurgulamaktadır. Özellikle bir krizde, kuruluşların uzun vadeli etkileri olan hızla değişen karmaşık sorunları çözmek için benzersiz, işlevler arası perspektiflere sahip uzmanları bir araya getirmeleri gerekir.
Deneyim çeşitliliği, bir grubun riskleri ve fırsatları farklı açılardan görmesini sağlar, böylece yeni çözümler üretebilir ve değişen durumlara dinamik olarak uyum sağlayabilir.
Bununla birlikte, araştırmalar endişenin insanları bir krizde daha riskli hale getirdiğini göstermektedir; Sonuç olarak, farklı bakış açıları arama olasılıkları daha düşüktür. Geçmişte işe yarayan eylemlere ve çözümlere düşme eğilimindedirler - araştırmacıların “tehdit unsurlarının ciddiyeti” dediği şey. Bir şeyleri kontrol altına almaya çalışma arzusu, kendi başına bir zihniyete yol açabilir. Kriz sırasında kaynaklar (finansman, iş olanakları, hatta fiziksel arzlar) kurudukça, insanlar genellikle kendini korumaya odaklanırlar. Sonuç olarak, bir kuruluşta işbirliği bozulabilir. Bununla birlikte, 2008 mali krizi üzerine yapılan araştırmalarda, işbirliğinin sürdürülebilir yüksek ticari performansa yol açtığını gösterdi. Bu makalede HBR, liderlerin işbirliğini geliştirmek için atabilecekleri yedi eylem sunuyor.
Profesyonel hizmet firmaları, finansal kurumlar ve sağlık kuruluşları da dahil olmak üzere düzinelerce kuruluşta on yıllık bir işbirliği ve finansal performans verileri topladı. Bazı konularla yapılan görüşmelerde kriz sırasında nasıl iş yaptıklarına dair açık uçlu sorular sordu. Çok farklı işbirliği modelleri belli oldu. Aşağıdaki görsel, araştırma kapsamında birçok şirkette ortak özellik olan bir hukuk firmasının sonuçlarını göstermektedir.
Proje ve finansal veritabanlarından elde edilen kayıtlar, ortakların krizden önce, sırasında ve sonrasında nasıl çalıştığını ve göreceli performans sonuçlarını gösterdi. Aykırı değerleri kontrol etmek için, tarihsel olarak en yüksek ve en düşük performansa sahip ortakları ve iflas ve yeniden yapılandırma uygulamaları gibi bir gerileme döneminde gelişmesi muhtemel gruplardaki ortakları hariç tuttu. Kalan 400 artı ortağı, diğer ortaklarla kendi başlarına yaptıkları çalışmaların oranına göre ondalıklara ayırdı. Sonra dönem boyunca elde ettikleri geliri çizdi.
Sonuçlar çok netti. En yüksek işbirlikçi işçiler - ilk% 10 - kriz sırasında işlerini büyüttüler ve daha sonra bu yukarı doğru yörüngeye devam ettiler (bkz. Yeşil çizgi). Orta grubun performansı (ikinci ve üçüncü ondalıklar) kriz sırasında bir miktar düştü, ancak gelirleri bir yıl içinde toparlanmaya başladı (bkz. Sarı çizgi). Üçüncü gruptaki insanlar (altta% 70) küçüldü ve başkalarıyla işbirliğini önemli ölçüde azalttı. Müşterilerini korudular ve iş istediler. Bu gruptan elde edilen gelir kriz sırasında daralmıştır ve durgunluk sona erdikten beş yıl sonra bile düzelmemiştir. Diğer organizasyonlarda da benzer bir örüntü görülüyor.
İnsanlar neden bu şekilde çalıştı? Kriz sırasında belirsiz bir şekilde ve stres arttıkça, son derece işbirlikçi insanlar iş geliştirme ve iş yürütme yaklaşımlarını geliştirdiler. Ağlarını fonksiyonel ve endüstri silolarına genişlettiler ve birlikte çalıştıkları meslektaşlarının sayısını artırdılar. Başkalarının projelerine adım atmaya istekliydiler. Kriz geliştikçe ve baskılar arttıkça, proje bazında daha az kişisel zafer elde etmek anlamına gelse bile, yeni fırsatları tanımlamak ve sürdürmek için güvenilir meslektaşları ile bir araya geldiler. Sonuç olarak, çok çeşitli müşteriler veya projeler üzerinde çalıştılar ve esasen bahislerini farklı fırsatlara yaydılar. Sadece evdeki koşuları vurdukları değil; daha fazla yarasaları vardı ve gerektiğinde farklı pozisyonlar oynadılar.
Kendine odaklanan, ortak çalışmayan insanlar tamamen farklı bir yaklaşım benimsedi. Projelerinin etrafına duvarlar diktiler, meslektaşlarını uzaklaştırdılar, işlerini ve müşterilerini yakından tuttular ve işleri istiflediler. Kendilerini ilgilendiren davranışlarının bir sonucu olarak ağları azaldı. Mevcut fırsatlara ulaşmalarına ve yenilerini belirlemeye yardımcı olacak bir “kabileleri” yoktu. Örneğin, bir sağlık kuruluşunda, hibe finansmanı kurumaya başladığında, paralar, laboratuvarlarına para akmasını sağlamak için yeterince farklı araştırma girişimlerine katılmadıkları için sorun yaşadı.
Bariz netice: Bir kriz sırasındaki işbirliğinin derecesi, şirketlerin ve bireysel çalışanların başarılı olup olmadıkları üzerinde büyük bir etkiye sahip.
Liderlerin işbirliğini nasıl teşvik edebileceği konusunda bazı öneriler:
1. Saf soruları ve yapıcı mücadeleyi teşvik edin
Birimizin (Heidi) bir zamanlar çalıştığı McKinsey'de buna “muhalefet yükümlülüğü” deniyordu: İnsanların birbirlerinin varsayımlarına meydan okuması ve yeni fikirler sunması bekleniyor. Bu, hiç kimsenin farklı fonksiyonel geçmişleri olan takım arkadaşlarından düşüncelerini açıklamasını veya teknik bir terim tanımlamasını isteyerek aptal görünme riskiyle karşı karşıya olmadığını düşünüyor. Yeni ve karmaşık sorunların üstesinden gelmek için çok çeşitli becerilere sahip insanları dahil etmek, grubun toplu olarak bireysel uzmanlardan kaçınacak potansiyel riskleri veya çözümleri - özellikle de meraklı olmaya teşvik edildiklerinde - görmelerine yardımcı olabilir.
2. İstifleme (biriktiricilik) davranışlarına dikkat edin
Kuruluşunuz içinde size davranış kalıpları gösterebilecek veri kaynakları konusunda yaratıcı olun: Birlikte çalıştığımız neredeyse tüm liderler, işbirliği kalıplarını gösterebilecek çeşitli veri türlerine (ör. Hibeyi izlemek için kullanılan proje yönetimi veritabanlarına) erişebildiklerine şaşırdılar. finansman veya ürün geliştirme, satış boru hatlarını gösteren CRM sistemleri).
Bu tür veriler mevcut değilse, insanların kendi bildirdikleri eylemlerini yakalamak için nabız anketleri kullanın; iyi tasarlanmış üç soruluk bir anket sadece birkaç dakika içinde tamamlanabilir ve bireysel davranışların kaymaya başladığı yerleri açığa çıkarabilir. Örneğin, ankete katılanlardan bir dereceye kadar kabul ettikleri veya katılmadıkları soruları sorabilir. ölçek (1 = kesinlikle katılmıyorum; 5 = kesinlikle katılıyorum) - bu ifadelerle: 1) Grubun ortak bir amaç duygusu vardır; 2) grup içinde yüksek derecede güven vardır ve 3) meslektaşlar düzenli olarak başkalarının çalışmaları için kredi alırlar.
3. Ön hatlarla irtibatı güçlü tutun
İnsanların eylemleri ve zihin durumları hakkında filtrelenmemiş bilgilere sahip olmak için hiyerarşideki kişilerle doğrudan temas kurun. (Bu, özellikle insanlar uzaktan çalışırken kritik öneme sahiptir.) Bu tür etkileşimler, liderlerin çalışanların nasıl başa çıktıklarını anlamalarına, tek başına davranma risklerinin daha muhtemel olduğu alanları belirlemelerine ve insanlar arasında daha iyi bağlantı kurabilmelerine yardımcı olabilir. birbirlerini destekliyorlar. Bölümünde 1.800 çalışanı bulunan Liberty Mutual'ın yöneticisi Arlene Zalayet, yakın zamanda giriş seviyesi çalışanları da dahil olmak üzere gruplarla videoyla ayda 18 check-in düzenlemeye başladı. Bu belediye salonlarından birinde, bir idari işçi Covid-19'un Afrikalı-Amerikalı topluluğunu nasıl etkilediğini paylaştı ve şirketin çeşitlilik çabalarının değeri ve bu krizde farklı türdeki işçileri desteklemenin ne olacağı konusunda önemli bir tartışma başlattı.
4. İşletmenin amaç ve hedeflerini sık sık güçlendirin
Çalışmalarının daha yüksek bir amacı yerine getirdiğine inanmak, insanları daha kolektif bir şekilde düşünmeye ve davranmaya motive eder - işbirliğine daha açık olmaya. İş hedeflerini açıkça anlamak, insanların kendi bilgilerinin işletmenin karmaşık ihtiyaçlarına nasıl katkıda bulunduğunu - ancak tam olarak karşılamadığını - görmelerine yardımcı olur. Liderler, çalışanların belirsizlik duygusunu azaltmalı ve meslektaşlarına ulaşmak için güvenlerini artırmalıdır. Bu nedenle, mesajınız değişmemiş olsa bile, dünyayı değiştirdiği ve çalışanların mevcut yönün hala geçerli olduğunu bilmesi gerektiği için mesajı tekrarlamanız gerekir.
5. Ekip üyelerini tercih ettikleri çalışma biçimleri üzerinde düşünmelerini sağlayın
Buna lider dahildir. Stres altında olduğunuzda, konfor bölgenize çekilme olasılığınız daha yüksektir, bu nedenle size en doğal şekilde ne tür davranışların geldiğini düşünmeniz çok önemlidir. Baskı arttığında, bir meslektaşınızla commiserate ve beyin fırtınası yapmak veya telefonu delip yalnız başına gitmek için telefonu açmanız daha olası mıdır? Bu sürecin bir parçası olarak, geçen yıl tamamladığınız davranış değerlendirmesini tekrar gözden geçirin. Ve başkalarının bakış açılarını alın. Örneğin, barınma yaptığınız insanlara, stresli olduğunuzda ne gözlemlediklerini sorun. Ekip üyeleri tipik stillerinin farkına vardıkça, bu eğilimleri bir grup olarak daha etkin çalışmak için nasıl kullanacaklarını anlamaya başlayabilirler.
6. Güçlü yönlerinize göre oynayın
Bir krizin stresinde neredeyse imkansız olan doğal eğilimlerinizi değiştirmeye çalışmak yerine, işbirliğini geliştirmek için tarzınızı bilinçli olarak kullanmaya odaklanın. Doğal olarak ekipler üzerinde çalışmaya ilgi duyuyorsanız, o zaman bir esprit de corps'u teşvik etmek için hevesinizi kullanın - örneğin, ekip küçük bir dönüm noktasına ulaştığında seslenerek. Katılımı ve morali artırmak “yumuşak çalışma” değildir; üretkenlikte ve diğer “zor” iş sonuçlarında ölçülebilir kazançlara yol açar. Bunu ilk elden, yakın zamanda önerdiğimiz Big 4 muhasebe şirketlerinden birinde üst düzey yönetici olan Gillian ile gördük. Uzmanlıklarını vurgulayarak, bilgilerinin ekibin hedeflerine ulaşmasına yardımcı olduğu yolları belirterek ve daha sonra ekip tabanlı başarı hikayelerini paylaşarak ekip üyelerinin güvenini ve birbirlerinin yetkinliğine güvenir. Gillian’ın ekip çalışması yönünü paylaşıyorsanız, aşırıya kaçmamaya ve aynı anda birçok takıma katılmamaya dikkat edin. Seçici olun ve en yüksek öncelikli projelere odaklanın.
Bağımsız çalışma eğilimindeyseniz, bu eğilimi, yürütmeyi yürütmeye yardımcı olarak ekip çalışmasını iyileştirmek için kullanabilirsiniz. Çalıştığımız bir yazılım şirketinde finans direktörü Sameer, “ekip çalışması çar” lakabı takıldı, çünkü bir grup olarak çalışırken buna değer ve bağımsız çalışmanın ne zaman daha etkili olacağına dikkat çekmesi muhtemel. Tek başına gitme tercihi, diğerleri fikir birliği arayışında bataklığa düştüğünde veya grup tartışması verimsiz bir tavşan deliğine götürdüğünde ekibi göreve odaklayan sağlıklı bir kontrpuan.
Liderler, işbirliğini artırmak için tek bir kişi türünün gerekmediğini takdir etmelidir; davranış biçimlerinin çeşitliliğinden faydalanmaları ve her takım üyesine çapraz silo çalışmasını artırmada kendi rollerini oynamaları için koçluk yapmaları gerekir.
7. Özverili liderleri ve takımları şampiyon ilan edin
Birçok lider, münhasıran bir satış hedefine ulaşmak veya fazla mesai yapmak için bireysel çalışanlara övgüde bulundukları zaman işbirliğinin önemi hakkındaki konuşmalarını zayıflatır. Bireysel çabayı tanımakla birlikte, destek sağlamak için aldığı spesifik eylemleri ve tüm üyelerinin birlikte bir hedefe ulaşma yollarını çağırarak kişinin kahraman olmasına yardımcı olan ekibi kabul edin. Özellikle çalışanlar evden çalışırken liderler, aile üyelerinin işçilerin üretken olmasını mümkün kılmadaki rollerinden bahsederek oyuncuları destekleme rolünü vurgulamalıdır.
Bir noktada liderler, bir işbirliği kültürünü destekleyip desteklemediklerini veya zayıflattıklarını görmek için ücretlendirme ve teşvik sistemleri ve işe alma uygulamaları gibi organizasyon yapılarını incelemeli ve ele almalıdır. Ama belli ki, bu muhtemelen kriz geçene kadar beklemek zorunda kalacak. Bu arada, yedi stratejiyi uygulamayı deneyin. Çapraz silo işbirliğini teşvik ederek, kuruluşunuzun mevcut zor zamanlarda hayatta kalma ve bittiğinde başarılı olma olasılığı daha yüksektir.