Ara

Başarılı bir şirketin farkı: Doğru kriz yönetimi

COVID-19 salgını, fedakar işletmelerin nasıl adapte olduklarını, esnek kaldıklarını ve hayatta kaldıklarını gösteren enteresan bir metrik olma yolunda emin adımlarla yürümeye devam ediyor.

Mart ortalarında COVID-19, Avrupa ve Asya'nın çoğunu zor durumda bıraktı. 900 çalışanı yüksek kaliteli steril tıbbi ambalaj üreticisi olan Sterimed için bu gelişme karışık haberler getirdi. Ürünlerine olan talepteki yüzde 40'lık ani artış memnuniyetle karşılandı, ancak Fransız tesislerinde üretimi arttırmak gerçek bir zorluk yarattı. Bir unsur özellikle dikenliydi: Fransa'da işçiler için koruyucu maskeler temin etmek imkansızdı.


Çalışanlarını tehlikeye atmayı reddettiği için Sterimed'in maskeye ihtiyacı vardı. Ürünlerini yıllarca Çin'e sattıktan sonra, Çinli müşterilerinden birinin gerçekten koruyucu maskeler ürettiğini ve Çin'in maske ihracatının yasaklanmasını ihlal etmeyen birkaç kutu ücretsiz numune gönderebileceğini hemen fark etti. Sterimed ihtiyaç duyulandan daha fazla maske ile sona erdi ve CEO Thibaut Hyvernat hemen onları geçirebileceğini düşündü. “İş yapan arkadaşlarımı aramaya başladım ve yedek maskelerin bir kısmını paylaşmaya başladım” dedi.


Sonra aklına birşey geldi: “Birkaç düzine arkadaşa yardım etmek yerine 20 milyon arkadaşa yardım edebilirim!”


Hyvernat, Sterimed’in Çinli müşterilerinin birden fazlasının koruyucu maske ürettiğini ve Çin'in ihracat yasağını kaldırdığını öğrendi. Banliyö Paris'teki evinden çalışarak bir yönetici takım toplantısı yaptı ve 10 dakika içinde grup tamamen yeni bir etkinlik başlatmaya karar verdi: tıbbi malzeme ithalatı. Şirket, gerekli finansman ve lojistiği hayata geçirmek için temel teknik, düzenleyici ve tedarik zinciri yeteneklerinden yararlandı. Nisan ayı ortalarında şirket Çin'den Fransa'ya 25 milyon maske getirmişti. Sterimed bunları maliyet artı tahmini nakliye ücretleriyle sattı. “Hava taşımacılığı maliyetleri tahminlerimizi aşarsa, para kaybedebiliriz. Ama asıl mesele bu değil ”dedi, CEO Thibaut Hyvernat.


Sterimed ile ilk olarak, fedakar şirket olarak adlandırdığımız şeyle ilgili bir kitap araştırırken, yani amacı kârın bir yan ürünü olarak ya da onunla birlikte toplumsal değeri değil, toplumsal değeri yaratmak olan bir işletme araştırırken karşılaştık. Fedakar şirketler, temel iş süreçleri aracılığıyla müşterilerine, tedarikçilerine ve yerel topluluklarına koşulsuz olarak hizmet veren şirketlerdir. Bu nedenle, başarılarını, müşterilerinin ne kadar mutlu olduklarını, tedarikçilerinin ne kadar sağlıklı olduklarını ya da topluluklarına ne kadar iyi olduklarını gösterdikleri niteliksel ölçülerle ölçülebilir.


Beş yıllık çalışma, ister kamu ister özel sektör olsun, özgeci şirketlerin bu özel, sosyal odaklı iş modunu kullanarak sürekli başarılı olduklarını, yalnızca en altta odaklanmayan şirketleri yönetmenin bir yolu olduğunu kanıtladı. satırı (hissedar değer modeli). “Şikago okulu” yaklaşımına sağlam ve güvenilir bir alternatif sunuyordu. Ekosistem üyelerinin ihtiyaçlarının karşılanmasında bu fedakar şirketler ekonomik açıdan başarılıydı.


Bu olguyu bankacılık, imalat, perakende, eczacılık, otelcilik, gıda ve sağlık gibi sektörlerde üç kıtadaki birkaç düzine şirkette gözlemledik; şirketlerin çoğu onlarca yıldır kurumsal özgecilik uyguluyorlardı. Fedakar şirketler ekosistem üyelerinin iyiliği konusundaki rekabetlerinden farklılık gösterse de, kârlarına değer verdikleri için kapitalist kalırlar. Ancak vergi sonrası karlar önce ekosistem üyelerinin ve çalışanlarının ileri hizmetlerine, ikincisi ise hissedarlara dağıtılır. Hissedarlar sözleşmesinde detaylandırıldığında halka açık şirketler de buna dahildir.


Bu gözlemler normal zamanlarda yapıldı. Ancak krizlerin genellikle işletmelerin yürütülmesi için gerçek bir test olduğu söylendiğinden, bu baharı Sterimed dahil olmak üzere çeşitli endüstrilerde çalıştığımız birkaç şirketle takip ettik ve yenilerini ekledik. Yeni koronavirüs pandemisine nasıl tepki verdiklerini ve değerlerine nasıl sadık kaldıklarını görmek istedik.


Sınıfın en iyisi

İsveç bankası Handelsbanken'in İngiltere şubesinin 200 şubesinden birindeki danışmanlar, tıbbi bir ventilatör üreticisi olan müşterilerinden biri acil yardım istediğinde tereddüt etmedi. Talepteki dalgalanma ile karşı karşıya kalan imalatçının, parçaların işlenmesi genellikle iki ila üç hafta sürecek olan parçalar için büyük bir satın alma siparişi vermesi gerekiyordu. Handelsbanken yedi gün içinde geç saatlerde ve hafta sonu ekstra bir ücret ödemeden çalışarak, pandemik yüksekliğinde İngiltere hastanelerine ventilatörlerin teslimatını hızlandırdı.


Fransız bir tekstil üreticisi olan Les Tissages de Charlieu (LTC) maskelere yardım etmeye karar verdi. 13 Mart'ta, Fransa'daki pandeminin hemen başında, şirket 24 saat içinde yıkanabilir kumaşta yüksek kaliteli, yeniden kullanılabilir bir maske geliştirdi ve web sitesinde yayınladı. Milyonlarca web ziyareti ve binlerce çağrı aldıktan sonra LTC, üretim sürecini, hastaneler ve diğer müşteriler için 7/24 çalışarak günde 150.000 maske üretmek üzere iki gün içinde değiştirdi. Sterimed gibi, LTC sadece üretim ve nakliye için ücretlendirilir; diğer üreticilerin de maske üretebilmesi için tasarım özelliklerini paylaştı.


24 Mart'ta Fransa'nın önde gelen patates cipsi üreticisi Altho'nun CEO'su Laurent Cavard, nakliye tedarikçileri için %9'luk bir ücret artışı açıkladı; zammı bir hafta destekledi ve tedarikçiler mücadele ettiği için faturaları derhal teslim etme sözü verdi. Aynı gün, enerji kullanımını analiz eden ve müşterilerin sürdürülebilir tasarruflar bulmalarına yardımcı olan Belçikalı bir şirket olan Energy Vision, iki ay boyunca enerji tüketimi için ücret almayacağını açıkladı. Ve 2 Nisan'da, 8.000 çalışanı olan bir Fransız karşılıklı sigorta şirketi olan MAIF, 2.8 milyon otomobil sigortası müşterisine 100 milyon € (108 milyon $) iade ettiğini açıkladı. MAIF’in uzmanları, kilitlenme sırasında trafik kazalarında yüzde 75'lik bir düşüş gözlemlemişler ve ortaya çıkan kullanılmamış fonları müşterilerine iade etmeye karar vermişlerdir.


Bu şirketlerin hepsi kriz sırasında özgecil görünebilir gibi görünebilir çünkü zaten iyi durumdalardı. Gerçeklik daha karmaşıktır. İşlerini yürütme biçimleri sayesinde zaten rekabette daha iyi performans sergiliyorlardı: Örneğin, 2020'de MAIF, 16. yılda Fransa'daki müşteri ilişkileri sigortasında birinci sırada yer aldı ve İsveç'teki Handelsbanken ana rakiplerinden daha iyi performans gösterdi. üst üste 48 yıl karlılık. Ancak, finansal güçleri nedeniyle bu şirketlerin ekosistem üyelerinin iyiliği için harekete geçme şansına sahip olduklarını düşünmek yanlış olur. Örneğin Fransa'da, MAIF'nin daha büyük rakiplerinden hiçbiri kullanılmayan fonları araba sigortası müşterilerine iade etmedi.


Bu şirketlerin nasıl yönetildiği konusunda onları koşulsuz hareket ettiren bir şey var. Şişirilmiş pazardan neden kâr etmeyi reddettiklerini, tedarikçilerin ücretlerini neden artırdıklarını, neden kazanılan karları müşterilere iade ettiklerini ve neden fazla mesai ücreti ödemeden çalıştıklarını açıklayan bir şey var.


Fedakar şirketler açıklamaları

Kurumsal fedakarlık, hayırseverlik ile aynı şey değildir (kurumsal kârın bir kısmını bağışlamak). Ayrıca, bir şirketin toplumsal değer ve ekonomik değer arayışlarını aynı anda dengelemeye çalıştığı şirketlerin iş yapma şekline fayda sağlamakla aynı şey değildir. Fedakar şirketler, ekonomik değerin geleceğine inanarak, koşulsuz olarak toplumsal değerin yaratılmasına odaklanırlar. Bu, belirli bir ticari faaliyetin para üretmediği veya para kaybetse bile, etkinlik şirketin ekosisteminin yararına olduğu ve iflas etmediği sürece iyi olduğu anlamına gelir. Ve bir krizde, bu tür davranışlar Nassim Nicholas Taleb'in antifragile şirketler olarak adlandırdığı şeyleri kanıtladı: Sadece esneklik veya sağlamlık göstermekle kalmıyor, aynı zamanda zorluklarla karşılaştıklarında daha güçlü olmalarını sağlayan dört özelliğe sahipler.

  • Sosyal odaklı ve ilham verici kurumsal vizyon: Şirket, müşterilerinin, tedarikçilerin ve yerel toplulukların ekosistemine ve çalışanlarına koşulsuz olarak hizmet vermektedir. Finansal performansı bu eylemlerin bir sonucu olarak görür, ancak amaçlarını değil. Vizyon şirketin sınırlarından daha büyük olmalı ve aynı zamanda çalışanların duygusal olarak “sahip olmalarına” izin veren arzulanan bir niteliğe sahip olmalıdır.

  • Vizyon için koruyucu olarak CEO: ilk sorumluluklarını herkesin şirketin vizyonuna sahip olmasını ve vizyonun karar alma kriteri olarak görmesini sağlamak olarak görür. CEO çalışanlardan kendilerine şunu sormalarını ister: “Yapmaya çalıştığınız şey, işimize bir araç olarak değil, ekosistem üyelerimize önce insan olarak hizmet etmenin en iyi yolunu oluşturuyor mu?”

  • Otonom eylem: Çünkü tüm şirket çalışanları hangi vizyonu izlediklerini biliyorlar, karar alma ve fikirleri uygulama gücü onlara ait. Karar kriterlerini bilerek, yöneticilere, ele aldıkları her ekosistem üyesi için hangi seçeneklerin en iyi olduğunu sormaya gerek yoktur.

  • Hizmetkâr lider olarak görev yapan yöneticiler: Yöneticiler ekipleri eğitmek ve kontrol etmekle meşgul değil, onlara “Şirketin vizyonu için en iyisini yapmak için neye ihtiyacınız var?” Diye sorarak. veya “Elinizden gelenin en iyisini yapmanıza engel olan nedir?” veya Bir yöneticinin görevi, çalışan eyleminin önündeki engelleri kaldırmak ve işçilere, hareket etmesi gereken kaynakları (malzeme, finansman, zaman vb.) Sağlamaktır.

Uygulamada gelişen kurumsal empati

FruitGuys, 1998 yılında kurulan ve şu anda 170 çalışanı bulunan ve ofislere taze meyve veren 35 milyon dolarlık bir California şirketidir. Şirket büyümüş, antifragile, özgecil bir şirketin dört ilkesini ortaya koydu.


İlk olarak, müşteriler için elinden gelen her şeyi yapan bir şirket vizyonuna sahip olmak, Chris Mittelstaedt'in FruitGuys'u başlatmasının sebebiydi. Bir arkadaş, birçok ofis çalışanının iş yerinde sağlıklı yiyeceklerden yoksun olduğunu belirttiğinde, Mittelstaedt insanlara yardım etme fırsatı gördü. San Francisco'daki dairesinin mutfağında, o ve karısı, yerel işletmeler için taze meyve sepetleri hazırlamaya başladı ve ürünü tedarik eden yerel çiftçilerle güçlü ilişkiler kurmaya başladı.


Mittelstaedt yaşam hedefini “insanların ve kuruluşların dünya üzerinde olumlu ve sağlıklı bir etkiye sahip olmasını sağlayan iş modelleri hazırlamak” olarak tanımlamaktadır. Bu, “FruitGuys'in ne olduğunu ve müşterilere, çalışanlara, toplum ortaklarına, çiftçilere ve tüm dünyaya neler sağladığını” yönlendirir ve sadece iyi meyve vermenin ötesine geçer. Örneğin, kemirgenler istila ettiğinde ve bir çiftçinin şeftali bahçeleri hariç hepsi yok edildiğinde, bir FruitGuys çalışanına baykuşların kemirgen popülasyonunu kontrol altında tutmaya yardımcı olabileceğinden bahsetti. Birkaç ay sonra, FruitGuys ahırına dört baykuş yuvalama kutusu yerleştirerek çiftçiyi şaşırttı. İşe yaradı - baykuşlar yuvaya geldi ve kemirgenler ayrıldı.


İkincisi, herkesin ekosistem üyelerine koşulsuz olarak hizmet etme konusundaki bu kurumsal vizyonunun sahipliğini hissetmesi için, CEO'nun bu vizyonun koruyucusu olarak hareket etmesi çok önemlidir. Bir müşteri şirketin teslimat sürücülerinden kaba bir jest görmekten şikayet ettiğinde, Mittelstaedt daha açık bir müşteri hizmetleri felsefesi yaratmaya ve uygulamaya koymaya karar verdi. Ona 5R dedi: saygılı olun, duyarlı olun, gerçekçi olun, sorumlu olun ve (bu durumda uygun) olumlu bir şekilde hatırlayın. Çalışanlarına, “Maliyeti ne olursa olsun, [bu felsefeyi uygulamak için] gerekli olan her şeyi yapın. Carte blanche'niz var. ”


Üçüncüsü, işletme lisansı, çalışanların şirketin vizyonunu ve felsefesini içselleştirmesini ve müşteri veya tedarikçi sorunlarıyla karşılaştıklarında kendi başlarına hareket etmelerini sağladı. Örneğin, faturalandırma departmanındaki bir çalışan sekiz faturayı geç ödeme konusunda müşteriyi aradığında, müşterinin tercih ettiği faturalandırma yöntemi olan veri aktarım sistemi yoluyla göndermemiş olabileceğini keşfetti. Faturaların artık manuel olarak işlenmesi gerektiğinden müşteri üzgündü. Hemen, carte blanche fikrini ipucu olarak alarak, çalışan faturaları iptal etmeyi teklif etti. “Hatamızın size ne kadar sorun yarattığının farkındayım. Kabul edilemez ”dedi. Şaşkına dönünce, müşteri tonunu değiştirdi, hareketi reddetti ve ödeme sözü verdi.


Son olarak, hizmetkar liderler olarak, FruitGuys yöneticileri çözüm bulmak için birlikte çalışmaya başladılar. Mittelstaedt'a göre“Doğru cevabı bulmak için yeterince akıllı değilim, ancak [doğru] doğru cevabın ne olabileceğini bulmaya çalışmak için gerçekten iyi sorular soruyorum.”


Bu yaklaşımın bir örneği: Şirket bir müşteri şikayeti aldığında - meyve kutusunda kahverengi muzlar - bir müşteri hizmetleri yöneticisi, müşteri üç saat olmasına rağmen, o gün müşteriye yeni bir teslimat göndermek için bir depo yöneticisi ile işbirliği yaptı arabayla uzaklaşmak. Yöneticiler, müşteri üzerinde değişiklik yapmak için bir araya geldi - yedek meyve kutusu teslim edildiğinde inanamayanlar.


COVID-19 karantinaları FruitGuys'a sert vurdu. Şirket 48 eyalette 15 merkez işletiyor ve birkaç hafta içinde geliri yüzde 90 düştü. Mittelstaedt, işini “güveci” yapmasını söyleyen birini hatırlar ve kayıpları ortadan kaldırmak için herkesi işten çıkarır. Finansal mantık bu çözümü dikte etti, ancak şirketin vizyonu ve felsefesine iyi uymadı. Böylece, krizin ilk haftasında, liderlik ekibi Mittelstaedt tarafından söylendiği gibi şirketin vizyonuna ve “meydana gelen kayıpların üç katına bile” çözüm aradı. Çözüm: özel müşteriler için bir eve teslim işi ve yerel toplumda COVID-19 ile savaşan insanlara meyve dağıtmak için bir program ve şirketin hizmet verdiği ekosisteme yardımcı olacak bir program. Şirket aynı zamanda işten çıkarmaya karşı karar vermiş, bunun yerine işgücünün kısmen yenilenmesini tercih ederken, tam sağlık hizmeti sunmaya devam etmiştir. Ayrıca, daha fazla tüy dökmekten kaçınmak için diğer işletmelerdeki bazı teslimat ve paketleme çalışanları için iş bulmaya yardımcı oldu.


Eve teslim pivotu başarılı oldu. Şirket şu anda haftada 90.000 dolar değerinde siparişlere sahip, bu da kaba bir dönüm noktasına ulaşmasını sağlıyor. ABD hükümetinin Maaş Koruma Programı, en azından Haziran sonuna kadar tüm çalışanların yeniden icat edilen şirkete geri getirilmesini mümkün kıldı. Şirket, kurumsal müşterilerinin sadece yüzde 60 ila 70'inin geri döneceğini ve tam daimi istihdama geri dönüp önceki büyüme yörüngesini aşmak için eve teslim işini büyütmeye çalışıyor.


Yönetmenin alternatif yolu

FruitGuys ve bahsedilen diğer şirketler, özellikle mevcut kriz sırasında müşterilerinin, tedarikçilerinin ve yerel topluluklarının yararına hareket etmek için iş yeteneklerini ve süreçlerini kullanabildiler. Ancak bunu, kâr veya hissedar değeri maksimizasyonu üzerine odaklanarak akıllı finansal analiz yoluyla başaramadılar. Bunu, ekosistem üyelerinin iyiliği üzerine düşünerek yaptılar. Bu, hızlı bir şekilde yeni çözümler tasarlamalarını ve uygulamalarını sağladı. Örneğin, Sterimed yeni ithalat faaliyetlerini büyük bir iş sütununa dönüştürmeyi düşünüyor. Şirket buna sadece bir soru sorarak geldi: “Süreçlerimizi, çalışanlarımız da dahil olmak üzere ekosistemimizin üyelerine koşulsuz olarak hizmet verebilmek için nasıl dönüştürebiliriz?”


Bütün krizler sona eriyor. Ancak birçok şirket için krizin sonu kötü haberin sonu olmayacak. Tedarikçiler ortadan kaybolacak ve çalışanlar işten çıkarılacağından talebi karşılayamayabilirler. Ezop masalında olduğu gibi, fırtına sırasında kırılan meşe gibi olabilirler. Fedakar şirketler, eğilen ancak kırılmayan sazlıklara benzeyeceklerdir. Mevcut kriz sadece ortak faydaya odaklanmanın ve sonuç olarak bir amaç olarak değil, nasıl başarılı olabileceğinin altını çizdi. Her şirketin bunu yapması mümkün olmayabilir, ancak denemek için çok geç olmadığına inanıyoruz.

2020 © The Brand Planet tescilli bir ticari marka ve mülktür. Tüm hakları saklıdır. Bu site Görsel Atölye tarafından 🧡 ile tasarlandı.