Sigorta sektörü uzun yıllar boyunca erkek egemen bir alan olarak anıldı. Ancak son yıllarda bu algının özellikle kurumsal yapılarda yavaş yavaş değiştiği görülüyor. Türkiye’de sektörde çalışanların yarısından fazlasının kadın olması bu dönüşümün önemli göstergelerinden biri. Peki bu tablo şirketlerin iç yapısında nasıl şekilleniyor?
Brand Planet olarak, kapsayıcılık politikalarının yalnızca söylem değil organizasyon tasarımının parçası hâline geldiği örneklerden biri olan MAPFRE Sigorta’yı mercek altına aldık. MAPFRE Sigorta İnsan Kaynakları ve Organizasyon Direktörü Elif Özgür ile kadın temsiliyeti, cam tavan etkisi, kapsayıcılık politikaları ve hibrit çalışma modellerinin kadın istihdamına etkisini konuştuk.
Sigorta sektörü geleneksel olarak erkek egemen bir alan olarak görülür. MAPFRE’de bu algıyı dönüştürmek adına hangi yapısal adımlar atıldı?
Mapfre Sigorta’da bu algıyı dönüştürmeyi bir iletişim cümlesi olarak değil, karar ve süreç tasarımının içine yerleştirdiğimiz stratejik bir dönüşüm alanı olarak görüyoruz. Çeşitlilik ve Fırsat Eşitliği Politikamız, her bireyin farklılığını kabul eden; ayrımcı davranışları ortadan kaldırmayı ve bireyselliğe saygıyı esas alan bir yaklaşım. Bu yaklaşımı da çalışan yaşam döngüsünün tamamına yayarak; istihdama erişim, terfi, mesleki gelişim, eğitim, ücretlendirme ve iş-özel hayat dengesi gibi başlıklarda adil ve kapsayıcı bir çalışma ortamı kurmayı taahhüt ediyoruz.
Bu kapsamda ilk müdahale noktamız, işe alım ve atama mimarisi oldu: temsiliyetin düşük olduğu alanlarda aday havuzunu daha dengeli kurmaya dönük prensipler uyguluyor; yönetici rollerinde ise kısa listelerin temsiliyeti güçlendirecek şekilde kurgulanmasını önceliklendiriyoruz. Böylece fırsat kapısının daha en başta eşit açılmasını sağlıyor, cam tavanın en sık oluştuğu “aday havuzu” aşamasına doğrudan etki ediyoruz.
Bu yapısal yaklaşımı; yönetim kadrolarında temsiliyeti ve karar kalitesini güçlendiren hedeflerle izliyoruz. Kadın çalışan oranımızın %56,1, yönetim kadrolarındaki kadın oranımızın ise %51,1 olması bu yaklaşımın somut çıktısı. Eşit temsili destekleyen işe alım ve gelişim politikalarımızı, iş-özel hayat dengesini güçlendiren uygulamalarla tamamlıyoruz; esnek çalışma saatleri, kreş yardımı ve yeni anne koçluğu gibi desteklerle çalışanlarımızın hayat gerçeklerini gözeten bir iklim yaratıyoruz.
Çeşitlilik kavramını yalnızca cinsiyet temsiliyle sınırlı görmüyor musunuz? Mapfre’de kapsayıcılık hangi başlıkları içeriyor?
Kesinlikle sınırlı görmüyoruz. Biz kapsayıcılığı, farklılıkların güvenle var olabildiği ve herkesin potansiyelini ortaya koyabildiği bir çalışma kültürü olarak tanımlıyoruz. Çerçevemiz istihdama erişimden terfiye, gelişimden eğitime, ücretlendirmeden iş-özel hayat dengesine uzanan çalışan yaşam döngüsünün tamamını kapsıyor.
Üst yönetim seviyesinde kadın temsili oranı nedir? Bu oranı artırmak için uygulanan somut mekanizmalar var mı?
Şirket genelinde kadın çalışan oranımız %56,1, yönetim kadrolarındaki kadın oranımız %51,1. Kıdemli yönetici ve üzeri rollerde ise bu oranımız %50’dir.Bu dengeyi sürdürülebilir kılmak için iki mekanizmayı özellikle önemsiyoruz. Birincisi, yönetim rollerinde temsiliyeti güçlendiren kısa liste standardı. İkincisi ise kadınların liderlik yolculuğunda görünürlüğünü ve hazır oluşunu güçlendiren Kadın Liderlik Programımız. Uzun yıllardır devam eden bu programla dengeli liderliği destekliyor, kadın yöneticilerimizin etki alanını büyütmeyi hedefliyoruz.
Biz temsiliyeti “hedef oran” olarak değil, karar alma kalitesini güçlendiren stratejik bir kaldıraç olarak görüyoruz; bu nedenle mekanizmaları tekil projeler gibi değil, sistemin parçası gibi yönetiyoruz.
Terfi ve ücretlendirme süreçlerinde eşitliği güvence altına almak için nasıl bir denetim sistemi kurulmuş durumda?
Mapfre Sigorta’da terfi ve ücretlendirmede eşitliği, “iyi niyet” seviyesinde bırakmadığımız; ölçülen, kontrol edilen ve sisteme gömülen bir hakkaniyet alanı olarak görüyoruz. Bu yüzden denetimi iki katmanda kurguluyoruz: yapısal metodoloji ve düzenli veri analizi.
Ücretlendirme tarafında, en temel güvence noktamız metodoloji. Ücret yapımızı cinsiyetten bağımsız biçimde; iş değerleme sonuçları ve piyasa ücret skalası üzerine kuruyoruz. Bu yaklaşım bizim için “eşit işe eşit ücret” ilkesinin somut karşılığı. Ayrıca, “Equal Pay Gap” metodolojisi kapsamında pay gap analizleri yaparak, olası sapmaları veriye dayalı biçimde izliyor ve gerektiğinde düzeltici aksiyon alıyoruz.
Terfi tarafında da benzer bir mantıkla ilerliyoruz: süreçleri, çalışan yaşam döngüsünün tamamında fırsat eşitliğini güvence altına alan çerçeveye bağlıyoruz. Terfi komitemiz ve prosedüre bağladığımız takip mekanizmalarımız mevcut. Dolayısıyla terfi süreçlerini de kişiye göre değil, kriterlere göre işleten; objektifliği güçlendiren bir çerçevede yönetiyoruz.
Kurum içinde “görünmeyen bariyerler” dediğimiz cam tavan etkisini nasıl ölçüyor ve nasıl müdahale ediyorsunuz?
Mapfre Sigorta’da “cam tavan”ı tek bir anket sorusuyla ya da tek bir göstergeyle değil; çalışanların kariyer yolculuğunun tamamında, fırsatların nerede inceldiğini gösteren kırılımları izleyerek okuyoruz. Çünkü görünmeyen bariyerler çoğu zaman “sonuçta” değil, daha en başta; aday havuzunun şekillendiği, kritik görevlerin dağıldığı, gelişim fırsatlarının paylaşıldığı aşamalarda oluşuyor. Bu nedenle ölçüm yaklaşımımızı da, müdahale yaklaşımımızı da “süreç” odağında kuruyoruz.
En kritik ölçüm alanlarından biri aday havuzu ve kısa liste dinamikleri. Yönetici pozisyonları için oluşturulan kısa listelerde kadın adayların ağırlıklı olmasını hedeflememizin nedeni tam da bu: cam tavanın en sık oluştuğu yer, çoğu zaman “kimlerin değerlendirildiği” aşaması. Ayrıca departman bazında temsiliyeti güçlendirmek için, temsiliyeti düşük olan cinsiyetin lehine olacak şekilde 3’e 1 aday seçeneği yaklaşımıyla, fırsat kapısının daha en başta dengeli açılmasını sağlıyoruz.
İkinci ölçüm katmanımız, liderlik yolculuğu ve hazır oluş. Cam tavan, bazen yetenek eksikliğinden değil; görünürlük, ağlara erişim, rol model eksikliği ya da doğru zamanda doğru fırsatla buluşamama gibi daha ince dinamiklerden beslenebiliyor. Bu nedenle devam eden Kadın Liderlik Programı bizim için bir müdahale mekanizması: dengeli liderlik yaklaşımını güçlendirirken, kadın yöneticilerimizin etki alanını büyütmeyi ve liderlik yolculuğunda “hazır ve görünür” olmalarını desteklemeyi hedefliyoruz.
Üçüncü olarak, görünmeyen bariyerlerin “yansıdığı” alanlardan biri de hakkaniyet algısıdır; bu yüzden ücrette eşitliği de cam tavan tartışmasının ayrılmaz parçası görüyoruz. Ücretlendirme metodolojimizi cinsiyetten bağımsız biçimde iş değerleme sonuçları ve piyasa ücret skalası üzerine kuruyoruz.
Erkek çalışanların kapsayıcılık politikalarındaki rolü nedir? Bu dönüşüm yalnızca kadınların meselesi olarak kalmaması için ne yapılıyor?
Erkek çalışma arkadaşlarımızın rolü, bizim kapsayıcılık ajandamızda “destekleyen” değil; doğrudan sahiplenen bir rol. Çünkü kapsayıcılık, bir grubun meselesi değil; kurumun birlikte yaşattığı bir kültür. Bu nedenle yaklaşımımızı yalnızca politikalarla sınırlamıyor, yönetim ekiplerinden başlayarak şirket geneline yayıyoruz. Çeşitliliğe değer veren bu bakışı; yönetim tarzımıza, çalışma ortamımıza ve kurum kültürümüze entegre etmek, aynı zamanda duyarlı ve kapsayıcı rol modelleri yaratmak için yıl boyunca seminerler, eğitimler ve etkinlikler düzenliyoruz.
Örneğin belirli periyotlarda gerçekleştirdiğimiz toplumsal cinsiyet odağında çeşitlilik ve kapsayıcılık eğitimleri ile hem yöneticilerimizin hem ekiplerin ortak bir dil ve ortak bir farkındalık geliştirmesini hedefliyoruz. Bu çalışmalar sayesinde kapsayıcılığı “kadınların ilerlemesi” gibi dar bir başlığa sıkıştırmadan; herkesin sorumluluk aldığı, günlük davranışlara yansıyan ve karar alma süreçlerini güçlendiren bir kurum standardına dönüştürüyoruz.
Hibrit ve esnek çalışma modelleri kadın istihdamını nasıl etkiledi? Veriye dayalı gözlemleriniz neler?
Hibrit ve esnek çalışma modelleri, kadınların iş hayatındaki varlığını güçlendiren en kritik dönüşümlerden biri hâline geldi. Öncelikle, esneklik sayesinde kadınların işgücüne katılımı ve istihdamda kalma oranı belirgin biçimde artıyor. Uluslararası Çalışma Örgütü’nün 2024 bulguları, esnek çalışma biçimlerinin kadınların işgücüne erişimini kolaylaştırarak istihdamda kalıcılığı desteklediğini ortaya koyuyor. Aynı şekilde Dünya Bankası’nın 190 ülkeyi kapsayan verileri de, esnek çalışma hakkının yasal olarak desteklendiği ülkelerde kadınların işgücüne katılımının anlamlı şekilde yükseldiğini gösteriyor.
Bu modellerin en büyük gücü, iş–özel hayat dengesini daha sürdürülebilir hâle getirmesi. Hibrit çalışmanın kadınların profesyonel ve kişisel sorumluluklarını daha sağlıklı yönetmesini sağlarken; sınırların bulanıklaşması gibi yeni dinamiklerin de dikkatle yönetilmesi gerekiyor.
Kariyer gelişimi açısından ise hibrit model hem fırsatlar hem de yeni sorumluluklar doğuruyor. 2026’da yapılan bir araştırma, esneklik sayesinde kadınların işte kalma ve performans sergileme koşullarının iyileştiğini; ancak görünürlük ve terfi süreçlerinin eşitlikçi şekilde tasarlanmadığı ortamlarda hibrit modelin dezavantaj da yaratabileceğini ortaya koyuyor. Bu nedenle, organizasyonların performans yönetimi ve liderlik yaklaşımlarını hibrit gerçekliğe göre yeniden kurgulaması kritik.
Tüm bu veriler, esnekliğin artık bir ‘yan hak’ değil, yeteneklerin organizasyonda kalmasını sağlayan temel bir beklenti hâline geldiğini gösteriyor. Nitekim CIPD’nin 2025 raporuna göre sadece bir yıl içinde 1.1 milyon çalışan, esnek çalışma imkânı olmadığı için işini bırakmış durumda; bu eğilim özellikle kadın ve genç yeteneklerde daha güçlü gözleniyor.
Özetle, hibrit ve esnek çalışma modelleri kadın istihdamını niceliksel olarak artırmakla kalmıyor, niteliksel olarak da kadınların kariyer sürekliliğini güçlendiriyor. Bu nedenle biz bu modelleri, sadece çalışma biçimi değil, kadınların iş hayatında güçlenmesini destekleyen stratejik bir eşitlik politikası olarak görüyoruz.
Mapfre Sigorta’da ebeveynlik politikaları ve bakım sorumluluğu paylaşımı konusunda nasıl bir yaklaşım var?
Mapfre Sigorta’da ebeveynliği “yalnızca annelerin gündemi” olarak değil, tüm çalışanlarımızın yaşam döngüsünün doğal bir parçası olarak ele alıyoruz. Bu nedenle yaklaşımımız iki eksende ilerliyor: bir yandan ebeveynliği destekleyen uygulamalarla çalışanların iş-özel hayat dengesini güçlendiriyor, diğer yandan bakım sorumluluğunun paylaşımını kurumsal kültürde normalleştirmeye çalışıyoruz.
Bu çerçevede kadınların yaşamlarını kolaylaştıracak, ebeveynliği ve bakım sorumluluğunu destekleyecek pek çok uygulamayı birlikte hayata geçiriyoruz. Esnek çalışma saatleri, doğuma hazırlık kursu, okulun ilk günü izni, yasal sınırların üzerinde babalık izni, kreş yardımı, süt odaları ve Yeni Anne Koçluk Programı bunlardan bazıları. Anne-Baba Okulu Programımız kapsamında ise ebeveynlere çocuklarının ihtiyaçları ve gelişim dönemleriyle ilgili bilgilerin aktarıldığı seminerler düzenliyoruz. Sağlıkla Yaşam Programımız kapsamında başladığımız Yeni Anne Koçluk Programı’mıza hiç ara vermeden her yıl devam ediyoruz. Her sene 2 dönem olarak en az 6 yeni anne çalışanımıza sunduğumuz bu programla anneler, annelik yolculuğunda direksiyona geçmek, 7/24 annelik için yetkinlikler ve beceriler, İşe dönüş ve adaptasyon süreci, aile olmayı öğrenmek gibi konularda destek alabiliyor.
Kapsayıcı bir kültürün oluşup oluşmadığını nasıl ölçüyorsunuz? Çalışan geri bildirimlerinde hangi sinyaller öne çıkıyor?
Kapsayıcı kültürü ölçerken, tek bir ankete yaslanmıyoruz; sürekli geri bildirim + düzenli ölçüm + davranışsal veri üçlüsünü birlikte kullanıyoruz. Her yıl düzenli yaptığımız eNPS anketleri, anlık memnuniyet ölçümleri ve dijital geri bildirim kanalları ile çalışan deneyimini “anlık fotoğraf” olmaktan çıkarıp, trendleri izlediğimiz bir yönetişim alanına dönüştürüyoruz. eNPS tarafında 10 üzerinden 8,9 gibi güçlü bir skor elde etmiş olmamız da, kültürün içeride sahiplenildiğini gösteren önemli bir sinyal.
Geri bildirimlerde öne çıkan sinyalleri birkaç başlıkta takip ediyoruz:
Aidiyet ve psikolojik güven: “Fikrimi rahatça söyleyebiliyorum”, “adil davranıldığını hissediyorum”, “hata yaptığımda öğrenme iklimi var” gibi göstergeler kapsayıcılığın en net işaretleri.
Hakkaniyet algısı: Ücret, terfi, gelişim fırsatlarına erişim gibi konularda “şeffaflık ve adalet” algısı; kapsayıcılık kültürünün sürdürülebilirliği için kritik.
Gelişim ve görünürlük: Çalışanlar “gelişim fırsatlarına erişim”, “rol netliği”, “kariyer hareketliliği” gibi alanlarda kendilerini ne kadar desteklenmiş hissediyor; bu da bize görünmeyen bariyerler hakkında güçlü veri veriyor.
Günlük deneyim kalitesi: Hibrit/esnek çalışma düzeni, iş yükü, bağlantı kesme pratiği, yöneticiyle ilişki, ekip içi iş birliği gibi konular kapsayıcılığın “sözden davranışa” geçip geçmediğini gösteriyor.
Özetle; kapsayıcılık bizde “duygu” düzeyinde bırakılan bir kavram değil. Sürekli geri bildirim mekanizmalarıyla ölçtüğümüz, bulgulara göre iyileştirdiğimiz ve liderlik davranışlarıyla günlük işleyişin parçası haline getirdiğimiz canlı bir kültür alanı.
Çeşitliliğin risk yönetimi ve karar alma süreçlerine somut katkısını nasıl tarif edersiniz?
Ben çeşitliliğin katkısını üç düzlemde tarif ediyorum: kör noktaları azaltması, karar kalitesini artırması ve uygulama disiplinini güçlendirmesi. Farklı bakış açıları aynı masada olduğunda risk senaryoları daha erken görünür hale geliyor; sorular çeşitleniyor, alternatifler artıyor. Bu da sigortacılık gibi veriye dayalı bir alanda hem doğru soruyu sormayı hem de daha gerçekçi çözümler üretmeyi kolaylaştırıyor. Ayrıca çeşitlilik, yalnızca fikir üretmek değil, kararların sahaya adil ve tutarlı biçimde yayılmasını sağlayan bir yönetişim kalitesi de getiriyor; bu da riskte erken uyarı refleksini güçlendiriyor.
Sektörde kadınların teknik alanlarda (aktüerya, risk analizi, veri) temsili konusunda tablo ne söylüyor?
Türkiye sigorta sektöründe kadın istihdamı genel olarak güçlü bir seviyede. Türkiye Sigorta Birliği’nin 2024 verilerine göre sektörde çalışanların %56’sını kadınlar oluşturuyor; bu oran birçok Avrupa ülkesinden daha yüksek. Orta ve üst düzey yönetim kademelerinde kadın oranı %44’e ulaşıyor ve bu tablo kadınların yalnızca destekleyici pozisyonlarda değil, analitik ve karar verici roller de dahil olmak üzere geniş bir yetkinlik yelpazesinde varlık gösterdiğini kanıtlıyor.
Teknik alanlar (aktüerya, risk analizi, veri bilimi) için Türkiye’de ayrı bir resmi oran açıklanmamakla birlikte, kadınların sektördeki güçlü toplam payı ve yönetimdeki yüksek temsiliyeti, teknik uzmanlık rollerinde de önemli bir kadın ağırlığı olduğunu gösteriyor. Özellikle aktüerya ve risk fonksiyonlarında kadın profesyonellerin görünürlüğü her yıl artıyor; sektörün ihtiyaç duyduğu analitik yetenek havuzunda kadınlar belirleyici bir konuma ilerliyor.
Özetle, Türkiye sigorta sektörü kadın profesyonellerin teknik rollerde yükselmesine elverişli bir ekosistem sunuyor ve mevcut veriler, kadınların teknik uzmanlık alanlarında da güçlü biçimde var olduğunu ortaya koyuyor.
8 Mart’ı yalnızca bir farkındalık günü olmaktan çıkarıp yıl geneline yayılan bir politika alanına dönüştürmek için şirketlere ne düşüyor?
8 Mart’ı “bir gün” olmaktan çıkarıp “bir yıl”ın politikası haline getirmek için şirketlerin önce şunu kabul etmesi gerekiyor: Eşitlik, kampanya diliyle değil; sistem tasarımı, liderlik davranışı ve ölçüm disipliniyle kalıcı oluyor. Bu nedenle ben şirketlere üç temel sorumluluk düşüyor diye düşünüyorum.
Birincisi, niyeti yönetişime çevirmek. Yani eşitlik hedefini iyi temennilerden çıkarıp işe alımdan terfiye, gelişimden ücretlendirmeye kadar çalışan yaşam döngüsünün tamamına yazmak. Kısa liste standartları, şeffaf kriter setleri, eşit işe eşit ücret kontrol mekanizmaları gibi “karar kalitesini” koruyan yapısal araçlar, 8 Mart’ı yıl geneline taşıyan en güçlü zemindir.
İkincisi, kültürü liderlik sorumluluğu yapmak. Kapsayıcılık bir İK projesi gibi konumlandığında daralır; oysa her yönetici için günlük bir performans alanı olmalı: toplantı pratikleri, iş dağılımı, geri bildirim dili, görünürlük ve fırsat yaratma refleksi. Şirketin tepe yönetimi bu konuda rol model olmadıkça, hiçbir program sürdürülebilir etki üretmez.
Üçüncüsü, “hissettik” yerine “ölçtük” demek. Kapsayıcı kültür; eNPS, bağlılık ve deneyim ölçümleri, iç hareketlilik, terfi geçişleri, ücret farkı analizleri gibi göstergelerle düzenli takip edildiğinde gerçek bir politika alanına dönüşür. Bu veriler bize nerede bariyer oluştuğunu da, hangi uygulamanın işe yaradığını da söyler.
Ve son olarak, 8 Mart’ı yıl geneline yaymanın en kritik tamamlayıcısı: bakım sorumluluğu ve iş-özel hayat dengesi. Esnek çalışma, ebeveynlik destekleri ve “bağlantı kesme” kültürü gibi uygulamalar eşitliği sadece söylemde değil, gerçek hayatta mümkün kılar. Kısacası şirketlerin görevi, 8 Mart’ı kutlamakla sınırlı kalmadan; her gün eşitliğin çalıştığı, ölçüldüğü ve sahiplenildiği bir iş modeli kurmak.
🪐 Brand Planet Yorumluyor:
Görünen o ki çeşitlilik ve kapsayıcılık başlığı artık yalnızca insan kaynakları gündeminin bir parçası değil; kurumların yönetim kalitesini ve karar mekanizmalarını doğrudan etkileyen stratejik bir alan olarak ele alınıyor. MAPFRE Sigorta örneği de bu dönüşümün yalnızca iletişim söylemleriyle değil, işe alımdan liderlik gelişimine kadar uzanan yapısal mekanizmalarla ele alındığında anlam kazandığını gösteriyor.
Çeşitlilik meselesi tek başına temsil oranlarıyla sınırlı kalmıyor; karar masasında farklı bakış açıları oluştuğunda risk yönetiminden inovasyona kadar birçok alanda yeni bir düşünme biçimi ortaya çıkıyor. Bu da şirketlerin eşitliği yalnızca bir günün mesajı olmaktan çıkarıp yılın tamamına yayılan bir yönetim pratiğine dönüştürmesi gerektiğini bir kez daha hatırlatıyor.