Ogilvy'den Yuri Aguiar "Digital (R)evolution: Strategies to Accelerate Business Transformation" adlı kitabından esinlerenek dijital üzerine düşünceleri oldukça dikkat çekici
D-Day'in 75. yıldönümünde silahlı kuvvetleri onurlandıran yeni bir anma Müttefik kuvvetlerinin muazzam yaratıcılığını akla getirdi. Yaratıcılıkları, hayal güçleri ve yenilik yapma istekleri II.Dünya Savaşı'nın gidişatını değiştirdi. Yaklaşımlarında gerçekten parlak ve korkusuzlardı. Birçoğu nihai bedeli ödedi, ancak onlar bir kıtayı özgürleştirme ve milyonlarca insana özgürlüğü geri getirme mücadeleleriyle uzun süre hatırlanacaklar.
Kısa bir süre önce bir II.Dünya Savaşı müzesini ziyaret ettim ve insanlığın en kötü ve en iyilerini ortaya çıkaran korkunç savaş paradoksunu düşündüm. En iyi sonuçlara odaklanan savaş, insanları büyük ve küçük binlerce yolla yenilik yapmaya motive etti. Çabalarından daha iyi antibiyotikler, gelişmiş cerrahi yöntemler, basınçlı uçak kabinleri, mikrodalga fırınlar ve pratik elektronik bilgisayarlar ortaya çıktı. Bu yenilikler dünyayı değiştiren bir ekonomik devrimi başlattı.
Yetmiş beş yıl sonra, çok farklı bir manzaraya sahibiz ancak inovasyona benzer bir ilerleme görüyoruz. İş modellerindeki öngörülemeyen değişiklikler, günümüzde inovasyonun büyük ölçüde, çoğu kuruluşun üç temel hedefe ulaşmak için çabaladığı dijital alemde olmasına neden olmuştur:
Daha iyi konuşmalar
Daha hızlı işlemler
Kesin bilgi
Modern iş dünyasının bu yönlerini mevcut teknoloji aracılığıyla elde etmek genellikle dijital dönüşüm olarak adlandırılır. Ancak, 10 iş liderinden oluşan bir gruptan dijital dönüşümü tanımlamalarını isterseniz 12 farklı yanıt alırsınız ve hiçbiri yanlış olmaz. Terimin kendisi soyut ve genel olsa da, dijital dönüşümün her bir örneği somut ve özeldir.
Önce vizyon, sonra misyon
İkinci Dünya Savaşı sırasında 34. ABD Başkanı ve General olan Dwight D. Eisenhower, "Savaşa hazırlanırken planların her zaman faydasız olduğunu, ancak planlamanın vazgeçilmez olduğunu anladım" dedi.
Dijital dönüşüm cesaret, azim ve iyimserlikten fazlasını gerektirir. Kuruluş genelinde dönüşümün birden çok bileşenini bütünsel ve tutarlı bir şekilde yönlendirmek için tek bir stratejiye ihtiyacınız var. Bir dönüşüm stratejisi, kuruluş genelinde Kuzey Yıldızınız olmalıdır; İş kolları veya organizasyonun işlevsel alanlarıyla sınırlı dönüşümlerin istenen sonuçları vermesi olası değildir. Vizyon oluşturulduktan sonra misyon, kilometre taşları ve teslimat için bir kadans daha gerçekçi hale gelir. Planlama vazgeçilmezdir.
Monolitik değil modüler
Günümüzün dijital evrim cisimleşmesi eski çözümlere çok az dayanmaktadır. Neredeyse DNA'mızda bir değişiklik varmış gibi, bireysel yapı taşları yapmaktan değer sağlayan ekosistemleri yaratmak için blokları yeni yollarla bir araya getirmeye geçiş. Açık entegrasyona izin veren değiştirilebilir bileşenlere sahip modüler ekosistemler, değişime hızlı yanıt, ölçeklendirme yeteneği ve yenilik yapma özgürlüğüne de izin verir. Öngörülebilir bir maliyet temeli ve çok daha yönetilebilir bir değişiklik yönetimi yaklaşımı sağlarlar. Monolitik çözümler, bazı durumlarda ilgili olsalar da, çevik yanıtlara izin vermezler, ağır maliyet yükleri taşır ve genellikle tek yönde ölçeklenirler.
Modüler mimarilerde daha yüksek bir inovasyon potansiyeli vardır çünkü dönüşümsel teknolojinin rolü sistemler inşa etmek değil, dijital deneyimler yaratmaktır. Şirketin müşterileri aramasına yardımcı olmak yerine, müşterilerin bizi bulmasına yardımcı oluyoruz. Müşterilerimizle yaşadıkları, çalıştıkları ve oyun oynadıkları yerlerde buluşup etkileşimde bulunmamızı sağlayan dijital ekosistemler kuruyoruz. Bu, tarayıcılarında, uygulamalarında, oyun konsollarında veya VR kulaklıklarında daha önce dikkate alınmamış olabilecek temas noktaları anlamına gelir.
Stratejik varlık olarak veri
Dijital bir ekosistemden elde edilen çıktı bilgi değil veridir. Veriler stratejik bir varlık olarak kullanılabilir. MIT CISR'den Dr. Nils Olaya Fonstad tarafından yapılan bir araştırma, verileri bu şekilde ele alan şirketlerin marjları yüzde 19'un üzerinde artırabileceğini gösteriyor.
Müşterilerimizin bizimle dijital olarak etkileşime girmesi, mümkün olan en hızlı işlemleri mümkün kılması için ortamlar yarattığımıza göre, bu büyük hacimli verinin bir hikaye anlatabilmesi, konuşmayı şekillendirmesi, yönlendirici eğilimlerle yönetimi sağlaması, tedarik zincirini iyileştirmesi gerekiyor. yatırımlarla ilgili kararlar almak vb. Bu, ortaya çıkarabileceğimiz analiz kalitesine bağlıdır, bu küçük bir başarı değildir.
İşletmeler, sektöre bağlı olarak farklı veri ihtiyaçlarına sahip olabilirken, evrensel bir benzetme, akıllı şehir ekosistemininkidir. IoT (Nesnelerin interneti) sensörleri büyük olasılıkla anahtarlar, araç uzaktan kumanda uygulamaları ve çeşitli diğer güvenlik özellikleri trafik ışığı tetikleyicileri, şerit tutma mekanizmaları, hareket eden bağlı bir araçtan e-ticaret, sokak ışıklarına yerleştirilmiş hız izleme, arabalardaki yaya ısı izleme sensörleri, otonom araçlar, elektrikli araç şarj istasyonları, akıllı gibi her şeye yerleştirilecektir.. Bu çeşitli kaynaklardan gelen veri çıktısı, ya bir sürücüden anında bir yanıt almak ya da bir araca rehberlik ederek derhal harekete geçmek için hızlı ve genellikle oldukça basit bir şekilde bir araya gelmelidir. Bu, uçak çarpışma önleme teknolojisine benzer, ancak yakın mesafedeki araçların hacmi nedeniyle çok daha yüksek bir iletim hızında olacaktır. Bu, kamu hizmeti ve güvenliğinin kullanımında stratejik bir varlık olarak verilere yalnızca bir örnektir.
Kararlı mı, Perişan mı?
Bu, bu varoluşsal soruları gündeme getiriyor; hepsi nasıl bir araya geliyor ve bir stratejiye en iyi yaklaşım nedir?
Altına inmek için IDC'de baş araştırma görevlisi olan Meredith Whalen ile konuştum. Whalen, ekibinin araştırmasını paylaştı ve özellikle bir veri noktası onu en kısa ve öz bir şekilde özetledi. Dönüşüm hedefleri olan kuruluşlar iki kategoriye ayrılıyor: “dijital olarak azimli” (yüzde 46) ve “dijital olarak perişan” (yüzde 54).
Whalen, "Verilere baktığımızda ortak konular gördük" diye açıklıyor. "Dijital olarak azimli" kuruluşlar, gerçekten tek bir stratejiyi, kuruluşu dijital olarak dönüştürmek için tek bir vizyonu uyguladıklarından emin oluyor. Kurumsal çapta entegre bir dijital stratejiye sahipler. " Aksine, "dijital olarak perişan" kuruluşların birden fazla stratejisi olduğunu belirtiyor. Bazı kuruluşlarda, "her iş kolunun veya her işlevsel alanın kendi dijital dönüşüm stratejisi ve kendi dijital yol haritası varmış" gibi görünüyordu.
Bir dönüşüm projesini raydan çıkarabilecek sorunlar:
Süreç yönetişimi eksikliği
Minimum operasyonel kadans
Resmileştirilmiş sonuç takibinin olmaması
Belirsiz önceden tanımlanmış fayda tanımlama
Zayıf veya adanmamış proje yönetimi
Çok fazla danışman ve çok az çalışan
Kilit personel için belirli hedeflerin olmaması
Zayıf teknoloji kararları
Bu sorunlardan herhangi birinin gereksiz çaba, kaçırılan son tarihler ve önemli gecikmeler yaratma potansiyeli vardır. Daha da kötüsü, sonsuz "yoğun çalışma" turları, ölçülebilir başarıların olmamasına rağmen ilerlemenin yakın olduğu yanlış izlenimine yol açabilir. Bu, şirketlerin çabalarını ilk sorun belirtisinde durdurmalarına yol açarken, daha koordineli stratejiler çabalarını güçlendirir ve hatta artırır. 2020'deki bir takip IDC çalışması, kararlı ve perişan bir stratejinin uzun vadeli etkisini göstermektedir.
Mecazi olarak konuşursak, işletmeler dalgalanma dalgasıyla uğraşırken, inovasyon bizi atlatabilecek bir itici güçtür. Büyük liderler, yenilik ve dönüşüme uyumlu bir stratejiyle yaklaşmakla kalmaz, motivasyonun önemini de göz ardı etmezler; özellikle şu anda yaşadığımız gibi hızlı değişim dönemlerinde yüksek düzeyde katılım sağlamaya çalışırlar. Bu, şirketlerin dönüşüm çabalarında rotada kalmasına yardımcı olur çünkü yapılacak doğru şey budur.
Kaynak: Ogilvy
Yazar: Yuri Aguiar, Ogilvy’nin inovasyon ve dönüşüm direktörü