Yetki, üretkenliği artırmak için kritik bir unsurdur çünkü liderlerin gereken şeylere odaklanmalarına izin verir
Yetki verme, üretkenliği artırmak için kritik bir unsurdur çünkü liderlerin benzersiz şekilde konumlandırıldıkları ve / veya yapmaları gereken şeylere odaklanmalarına izin verir. Ayrıca, tüm işi liderin girdisine bağımlı hale getirmeyerek organizasyonel darboğazı ortadan kaldırır.
Yetki, yöneticilere, doğrudan raporlara ve kuruluşlara birçok fayda sağlar. Yine de liderlik uygulamalarında en yanlış anlaşılan ve yeterince kullanılmayan tekniklerden biri olmaya devam ediyor.
Yöneticilere sık sık delegasyon konusunda liderlik seminerleri veriyorum. Konuşmamın bir parçası olarak, katılımcılara olması gerektiği kadar delege edip etmediklerini soruyorum. Çoğunluk genellikle olumsuza yanıt verir, bu yüzden daha fazla araştırırım. Bir beyin fırtınası tekniği kullanarak, katılımcılardan şu cümleyi tamamlamaları istenir: "Eğer...
Aşağıdaki yanıtlar tipiktir:
Meslektaşlarıma daha çok güvendim
O kadar kontrol edici değildi
Neyi yetkilendireceğimi düşünmek için daha fazla zamanım oldu
Nasıl olduğunu biliyordum
Bu geri bildirim şaşırtıcı değil. Liderlerin kontrolü bırakma ve görevlerini ortaklarına ve doğrudan raporlara devretme konusunda sık sık mücadele ettiği yaygın bir bilgidir. Bu neden böyle? Birincisi, delegasyon, tüm kartları ellerinde tutmaları veya her pota kaşıklarını karıştırmaları gerektiğini düşünenler için yabancı, rahatsız edici bir kavramdır. Sorumluluğu paylaşmaya istekli olanlar, stratejik olarak bunu yapmak için zaman ayırmayabilir veya bunu nasıl yapacaklarını bile bilmeyebilirler. Bazıları, sadece kendi başlarına yapmanın kendileri için daha verimli olduğunu düşünüyor.
Hepimiz bunu tek başımıza yapamayacağımız konusunda hemfikiriz ve yetkilendirmenin çok daha verimli ve etkili olmamıza yardımcı olabileceğini kabul ediyoruz. Öyleyse liderler, hedeflerine ulaşmalarına yardımcı olmak için yetkilendirmeyi daha düzenli ve etkili bir şekilde nasıl kullanabilir? Bu önemli adımları izlemeyi düşünün.
— Neyi yetkilendireceğinize karar verin: Küçük bir projeyle veya belirli bir şekilde tamamlanması gerekmeyen bir projeyle başlayın. Bu, sıcaklığı düşük tutar ve nihai hedefi görünürde tutar.
— Doğru kişiyi veya grubu seçin: Ekibinizin güçlü ve zayıf yönlerini anlamak için zaman ayırın. İşi iyi yapabileceğinden emin olduğunuz kişileri seçin. Sürekli gözetim olmadan kendi kendine motive olmalı ve rahat çalışmalıdırlar.
— Yeterli eğitimi sağlayın: İş için doğru kişilere sahip olsanız bile, özellikle iş onlar için yeni olduğunda, becerilerini ve etkililiklerini geliştirmek için eğitim vermeniz gerekebilir. Bu parçayı çözmek için onlarla birlikte çalışın ve böylece bu sorumluluğu üstlenmeye hazır hissetmelerine yardımcı olun.
— Beklenen sonuç hakkında netlik sağlayın: Zaman çizelgelerini ve teslim edilecekleri dahil edin ve proje için bir şablon veya yönergeler sağlayın. Güçlü bir sonucun neye benzediğini ne kadar ayrıntılı olarak açıklarsanız, sonraki kafa karışıklığı veya hata riski o kadar az olur.
— Gerekli yetkiyi verin: İş arkadaşınızın kendi başına en iyi yaklaşımı bulması için kontrolü ve alanı sağlayın. Bu, benlik saygısını artırırken yaratıcılığı ve inisiyatifi artırır.
— Ekibinize güvenmeyi öğrenin: Güven, etkili yetkilendirme ve ekip çalışması için en önemli unsurdur. Onları güçlendirmek için halkınıza inanmak zorundasınız. Bilinen bir alıntı var: "En iyi yönetici, yapmak istediği şeyi yapmak için iyi insanları seçecek kadar mantıklı ve onlar bunu yaparken onlara karışmaktan kaçınacak kadar kendine hakim olandır."
— Yardımcı olmaya hazır olun: Görevi bir bütün olarak devretmeniz gerekebilir, ancak yine de burada veya orada yardımcı olabilirsiniz. Bu biraz yanıltıcı olabilir. Pek çok lider, mikro yönetimden kaçınmak ister ve yetki verdikten sonra geri adım atıp dizginleri teslim etmeleri gerektiğini düşünür. Ancak uygulamalı bir yönetim tarzı pek iyi bir fikir değildir. Dengeyi doğru kurmalısın.
— Bir temsilci kültürü oluşturun: Doğrudan raporlarınıza, yapmanız gereken bir şeyi yetkilendirmediğinizde size hatırlatmaları için izin verin. Kimse patronu eleştiriyormuş gibi görünmek istemez, bu yüzden açık olduğunuzu ve bu tür bir girdiyi beklediğinizi vurgulayın. Ayrıca, başkalarına, üstlenmek istedikleri bir proje görürlerse, bunu istemeleri gerektiğini açıkça belirtin.
İyi bilgilendirilmiş ve uygun şekilde eğitilmiş bir ekip oluşturma süreci, liderlerin kolektif fayda için çeşitli yetenekleri ve bakış açılarını kullanmalarına olanak tanır. İlk başta zor olabilir. Zamanla, bir liderin omuzlarına oturan ezici yüklerin bir kısmını hafifletirken aynı zamanda büyük temettüler alacaksınız.
Formülleri tercih edenler için liderlik uzmanı John C. Maxwell'in 10-80-10 ilkesini düşünmek isteyebilirsiniz. Delege edilen projeleri üç bölüme ayırır: ilk yüzde 10, ortadaki yüzde 80 ve son yüzde 10. Maxwell, aşağıda detaylandırıldığı gibi, orta çalışma ekibi tarafından yürütülürken, kendisini ilk ve son yüzde 10'a dahil ediyor.
Maxwell, “başarının kitapçıları” olarak adlandırdığı katılımını bir uçağı kullanma süreciyle karşılaştırır. Uçuşun en önemli kısımları - en tehlikeli ve karmaşık - kalkış ve iniştir. Bunlar, liderin katkısına ve ilgisine en çok ihtiyaç duyan bileşenlerdir. "Uçuş" un geri kalanı ekibi tarafından yapılabilir.
Yetki verme sürecinin ilk yüzde 10'unda Maxwell, ekibine birincil görevlerini tamamlayabilmeleri için aşağıdakileri sağlar (ortadaki yüzde 80):
— Büyük resim: Bir lider olarak, genellikle diğerlerinden daha fazlasını görürsünüz. Maxwell bu zamanı büyük resim vizyonunu paylaşmak ve sonuçlarını tartışmak için kullanıyor.
— Hedefler: İlk vizyonun ardından Maxwell, hedefi belirli hedeflere ayırmaya çalışır, tipik olarak sayıyı dört veya beşle sınırlar. Bunlar, dahil olanların sürecin "nasıl" olduğunu anlamalarına yardımcı olur: "Kapsamlı hedefe nasıl ulaşacağız?" Hedefler ne kadar basit ve görsel hale getirilirse, ekibinizin onlara daha sonra bakması ve hala hedefte olup olmadıklarını bilmesi o kadar kolay olacaktır.
— Yön: Hedefler belirlendikten sonra, her ekip üyesinin özel sorumluluklarını bilmesi önemlidir. Bu, çabaları en üst düzeye çıkarmaya, hesap verebilirliği artırmaya ve çatışmayı önlemeye yardımcı olur.
— Kaynaklar ve destek. Bu, yukarıda tartıştığımıza benzer. İşe yaraması için kaynaklar ve yardım açısından neye ihtiyaçları var?
Yetki verilen her projenin sonunda, Maxwell tam bir ilerleme raporunu dinler. Daha sonra deneyimini, mevcut süreçte hangi boşlukların var olduğunu belirleyecek sorular sormak için kullanır ve ardından işleri tamamlamaya en iyi şekilde nasıl ilerletebileceğine dair içgörülerini paylaşır.
Gördüğünüz gibi, yetkilendirme basit bir süreç olmaktan çok uzaktır. Bu, daha fazlasını yetkilendirmesi gereken birçok insanın bunu yapmamasının temel nedenlerinden biri.
Liderler, bu adımları izleyerek, sorumlulukları beceri ve güvenle üstlenmeleri için işyerlerinde başkalarını yetkilendirme ve daha iyi donatma ihtiyacı konusunda daha bilinçli hale gelebilir.