Bir DVD-posta şirketi kendisini lider bir küresel eğlence markasına nasıl dönüştürdü?
Bir DVD-posta şirketi kendisini lider bir küresel eğlence markasına nasıl dönüştürdü?
Sıradanlığı reddederek, olumsuz geri bildirimleri kucaklayarak ve hiyerarşiyi tersine çevirerek.
Son zamanlarda, hızlı pazar ve teknolojik değişiklikler, en becerikli firmaların bile yaratıcı kapasitelerini vergilendirdi. Netflix, her beklenmedik dalgada başarılı bir şekilde sörf yaparak türbülansı yıkıcı bir avantaja dönüştüren elit birkaç kişiden biridir.
Bir DVD kiralayıp posta ile gönder izle, geri teslim et mantığından yola çıkmasından itibaren, şirket bir video yayın platformuna dönüştü, ardından ilk Netflix TV dizisi House of Cards gibi orijinal içeriğin sahibi ve dağıtıcısı ve nihayet tam bir Akademi Ödüllerini yirmi yıldan kısa bir sürede alan köklü bir medya şirketi haline geldi.
INSEAD’den Erin Meyer ve Netflix eş CEO'su Reed Hastings, No Rules Rules: Netflix and the Culture of Reinvention adlı yeni kitabında, bu yenilikçi başarılar dizisine katkıda bulunan oldukça sıra dışı kurumsal kültürü ve kuruluşların bundan ne öğrenebileceğini anlatıyor.
Meyer, INSEAD Knowledge podcast'ine verdiği bir röportajda, "Netflix'in kendisini sürekli olarak yeniden keşfedebilmesinin tüm nedeni, Reed'in organizasyonda bu yeniden icat için hazırlanmış kültürü kurma fikrine sahip olmasıdır," dedi. "Ayrıca bugün dünyanın birçok yerinde bu kadar çok şirketin bu organizasyondan öğrenecek çok şeyi olduğunu düşünüyorum, çünkü ileriye dönük hepimizin ihtiyaç duyduğu türden bir yeniden icat bu."
En iyi yetenekler özgür bırakıldı
Basitçe söylemek gerekirse, Netflix'in kültürü, inovasyonu teşvik etmek istiyorsanız, en iyi kişileri işe alıp elinizde tutup onlara mümkün olduğunca az sınırlama koyma temel ilkesine hızla bağlanır. Meyer'in dediği gibi, "Bir kuruluştaki çoğu kural ve süreç, istisnai olmayan çalışanlarla ilgilenmek için oluşturulmuştur." Süper yıldız olmayanları çıkarın ve şirket kuralları bir kitaptan broşüre, hatta tek bir kağıt yaprağına indirgenebilir.
Örneğin Netflix'in tatil politikası, tatil politikasının olmamasıdır: Çalışanlar uygun gördükleri kadar çok veya az zaman ayırabilirler. Harcama politikası beş kelime uzunluğundadır: "Netflix’in yararına hareket edin."
Hastings, Netflix kültürü fikrini bir boşlukta geliştirmedi. Acı bir deneyimden çıktı. 1990'larda Netflix'ten önce kurduğu Pure Solutions'daki görev süresi, ona kuruluşlar büyüdükçe bürokrasiye yönelik doğal bir eğilimin özgünlüğü bastırabileceğini öğretti. Şirket içi inovasyon eksikliğini satın almalar yoluyla telafi etmeye çalışmak, yalnızca daha fazla karmaşıklık yarattı ve daha da zorlayıcı kurallara ve süreçlere yol açtı - Hastings'in daha sonra kuruluşundaki sıradanlığı tolere etmenin sonucu olarak gördüğü yaratıcı bir ölüm sarmalı.
Ardından, Netflix'in ilk günlerinde, dot-com balonunun patlaması, Hastings'i moralleri bozacağından korktuğu ciddi bir işten çıkarmaya zorladı. Şaşırtıcı bir şekilde, ilk şok geçtikten sonra, geri kalan çalışanlar daha az yıldız meslektaşları olmadan daha da ilgili ve üretken hale geldi. Meyer, "Reed’in yüksek performans anlayışı o olaydan sonra değişti," diyor. "Gerçekten en iyi performans gösterenler için harika bir çalışma ortamının çarpıcı meslektaşlar olduğunu görmeye geldi.
Yetenek yoğunluğu
Diğer birçok yenilikçi şirket gibi, Netflix de sınıfının en iyisi ücret paketleri ile en iyi yetenekleri yaratır ve titiz işe alma protokollerini sürdürür. Bununla birlikte, yalnızca yeterli sayıda performans sergileyen birkaç kişi bazen içeri girebilir. Ve bu bir sorun, diyor Meyer, çünkü daha büyük bir grubun performans kalitesini düşürmek için yalnızca bir standart altı üye yeterli. Bir yönetim görevini tamamlamak için lisans ekiplerinin görevlendirildiği 2006 tarihli bir çalışmadan bahsediyor. Katılımcıların haberi olmadan, bazı takımlarda çeşitli verimsiz davranışlar sergilemeye yönlendirilen bir aktör vardı - takım arkadaşlarına sözlü dikenler fırlatmak, çalışmak yerine mesajlaşmak vb. Joker dahil edildiğinde, mükemmel öğrenci grupları bile yüzde 30 ila 40 daha kötü performans gösterdi. diğerlerinden daha.
En düşük başarı gösterenleri izole etmek ve ortadan kaldırmak için bir yöntem, bir zamanlar Microsoft tarafından feci bir şekilde kullanılan geniş çapta eleştirilen "yığın sıralama" sistemidir. Netflix’in "yetenek yoğunluğunu" korumak için daha az resmi alternatifine "kaleci testi" denir. Bir çalışanı değerlendirirken, yöneticilerden, o kişi istifa etse nasıl tepki vereceklerini hayal etmeleri istenir. Çalışanın fikrini değiştirmek için savaşırlar mı yoksa gizlice mutlu mu olurlar?
Hastings, bazen yetersiz kalan çalışanlardan yöneticilerin sorumlu olduğunu fark eder. Meyer, "O kişinin başarılı olması için ihtiyaç duyduğu geri bildirimlerden bazılarını gerçekten vermediğimizi görebiliriz," diyor. "İşte bu yüzden Netflix, samimi geri bildirimin önemi konusunda başka bir değere sahip."
Radikal dürüstlük
Kayıtsızlık genellikle sıradanlığın habercisidir. Netflix'in normları, çalışanların kendilerini geliştirmeye yönelik çabalamasını sağlamak için, çoğu kuruluşta politik olarak kabul edilemez olacak bir düzeyde süssüz geribildirim öngörür.
Samimi eleştiriler hiyerarşide özgürce yukarı ve aşağı akar; Hastings'in kendisi bile bağışlanmadı. Meyer, "Buna defalarca şahit oldum" diyor. "Reed, üç ayda bir yapılan iş sonuçları toplantısında bir sunum yapacak ve daha sonra birisi ona," Reed, bunu söylediğinde, gerçekten senin istemediğin bir şekilde ortaya çıktı. Ve bence daha iyi yapardın ... "Ve böyle bir e-posta aldığında, bunu herkesle paylaşıyor. Bu yüzden sürekli olarak "Çok teşekkür ederim. Bu bana gerçekten yardımcı oldu. "
Netflix'te olumsuz geri bildirim, cezalandırma değil, bir teşvik biçimi olarak kabul edilir. Fark, kitabın “4A geribildirim yönergeleri” olarak adlandırdığı şeye göre tanımlanır. Geri bildirim, hayal kırıklığını gidermek yerine Netflix'e veya ele alınan kişiye yardımcı olmayı amaçlamalıdır. Geri bildirim ayrıca uygulanabilir olmalıdır: Sorunun kaynağı hakkında makul ölçüde spesifik olmalıdır, böylece muhatap gidişatı nasıl değiştireceğini bilebilir.
Kendi paylarına, geri bildirimin alıcıları savunmacı olmaktan ziyade takdirle tepki vermeli ve minnettarlık ifade etmelidir, ancak tavsiyeyi kabul etme veya reddetme seçimi nihayetinde kendilerine aittir - Netflix'teki kendi performanslarının sorumluluğu da olduğu gibi.
Kontrolleri serbest bırakma
Netflix, en iyi performans gösterenleri çekmek ve elde tutmak, sıradanlıkları ayıklamak ve çalışanlar arasında olabilecek en iyi şekilde olmak için karşılıklı bir teşvik ruhunu teşvik etmek için mevcut sistemlerle, kuruluşların hasarı daha yüksek sınırlamak için tasarlanmış kontrollerin çoğunu kaldırabileceğine inanıyor.
Hastings’in geniş kapsamlı tatil ve harcama politikaları, Netflix'in insanlarına yatırdığı güvenin iyi bir sembolüdür. Ancak yukarıdan aşağı kontrollere olan isteksizlik, temel iş kararlarını da kapsıyor.
Kitap, Netflix'teki orijinal belgesel programlamanın yönetmeni Adam Del Deo'nun, Sundance Film Festivali'nde henüz gösterilmiş olan Icarus için teklif verme savaşındaki bir sonraki hamlelerini nasıl değerlendirdiğini anlatıyor. Bir belgesel için fiyatın eşi benzeri görülmemiş yüksekliklere çıkma tehdidiyle birlikte Del Deo, rehberlik için Netflix İçerik Sorumlusu Ted Sarandos'a ulaştı. Bir yönetim kararı yerine Sarandos, Del Deo'ya filmin değerinin ne olduğunu düşündüğünü ödemesini söyledi. Icarus'un Netflix için büyük, ödüllü bir hit olacağına inanıyorsa, duyulmamış bir miktar para aslında bir pazarlık olabilirdi. Sonunda Netflix, Icarus için 4,6 milyon ABD doları ödedi ve film, 2018'de "En İyi Belgesel Film" Oscar'ını kazanarak şirket için bir çığır açtı.
Netflix'in "kontroller değil, bağlam" olarak adlandırdığı şey budur. Meyer bunu, karar vermenin geleneksel piramit yapısının bir tür tersine çevrilmesi olarak açıklıyor; burada, en önemli seçimlerin hiyerarşiyi başlattığı ve düşük seviyeli çalışanların daha küçük meseleleri ele aldığı. Bir ağaç düşünün. Reed kökündedir ve gelecekteki gelirin geleceği kuruluşun hedefleri ve gelecekteki yönü hakkında konuşuyor. Ve bir sonraki aşamada, bir sonraki Başkan Yardımcısı, organizasyonu için daha fazla bağlam oluşturuyor. Müdür, çalışanları için daha fazla bağlam. Kuruluştaki gerçekten büyük karar vericiler olan alt düzey yöneticilere ulaşıncaya kadar. "
Üst düzey liderler çeşitli problemlerle boğuştukları için darboğazlara yol açabilecek piramit yapısının aksine, çözmek için yetersiz donanıma sahip olabilirler, “bir ağaçla, çok çok dalla, aynı anda birçok karar alabilirsiniz. Ve bununla birlikte gelen çok daha hızlı bir büyüme var ”diyor Meyer.
Kaosun kıyısında
Kitap, Hastings’in deyimiyle her şirketin “kaosun kenarında” çalışmaya uygun olmadığını vurguluyor. Görevleri “yenilik yapmak ya da ölmek” olan yaratıcı ekonomi firmaları, kontrollerin kaldırılmasından en çok kazanç elde edeceklerdir. İstikrarı her şeyden önce ödüllendirenler veya küçük bir hatanın kabul edilemez sonuçları olabileceği (örneğin ticari havayolları), kurallara ve süreçlere daha fazla bağımlı olabilir.
Bununla birlikte, Kural Yok Kuralları yazıldığı için, Covid-19, tüketici önceliklerini tamamen değiştirdi ve çalışma şeklimizi değiştirdi. Komuta ve kontrolün eski liderlik tarzı, evden çalışma çağında çok daha az uygulanabilir ve giderek daha fazla işletme, bu son derece belirsiz zamanlarda başarılı olmak için kendilerini yeniden keşfetmeye çalışıyor.
Meyer, Netflix yönünde ilerlemenin anahtarı tutabileceğini öne sürüyor. "Çalışanlarınıza şimdiden daha fazla özgürlük veriyorsunuz. Bu nedenle, şirketinizi daha esnek ve daha yenilikçi hale getirmek için uygulayabileceğimiz diğer ilkeler hakkında düşünmeye başlamamız gerekiyor. Hemde şu an hemen şimdi. "