Ara

Markalar için COVID-19 yapılacak listesi

İçgörü ve danışmanlık konusunda önde gelen firmalardan olan Kantar, salgının yaygın olduğu dönemde markalara yapılacak listesinde markaların bu olağandışı, yıkıcı ve hızla değişen küresel durumla nasıl başa çıkabileceğine dair fikirlerini paylaştı.

İlk COVID-19 vakası, yani korona virüs, 17 Kasım 2019'da Çin'in Hubei Eyaleti, Wuhan'da tespit edildi. Sadece dört ayda, küresel pazarlarda işler altüst oldu. DSÖ, 11 Mart 2020'de küresel bir pandemi ilan etti. İşletmeler, karantina, kilitlenme ve daraltılan sınırlarda yeni stratejiler geliştirmek ve uyum sağlamak için ekstra efor sarfetmeye başladı.


Bu salgına markaların yeterince hazırlık yapamadığı dönemde yakalandığı için acil eylem planı oluşturup harekete geçmeleri gerektiğinin farkındalar. Kantar tarafından yayınlanan kontrol listesi, markaların korona virüsün yayılmasının neden olduğu zararın etkilerini karşılaştırmak için kullanabileceği, eyleme geçirilebilir bir çerçeve sunmayı amaçlıyor.


Yedi Adım

Bu kontrol listesi, normal iş operasyonlarını kesintiye uğratan etkinlikler sırasında bir şirketi istikrarlı ve üretken tutma konusundaki standart kriz yönetimi kılavuzlarından uyarlanmıştır. Kantar'ın son birkaç hafta boyunca şu ana kadar görülen ticari etki hakkında yaptığı araştırma bulgularının ve paket sonuçlarının buna ek olarak, bu kontrol listesi mevcut duruma en uygun kılavuzları sunmaktadır.


Atılması gereken yedi önemli adım vardır:


1. Çalışanların sağlık, güvenlik ve verimliliğini sağlamak.

Mümkün olduğu ölçüde bu, ortakları ve diğer tedarikçileri de içermelidir. Bu, aynı zamanda yaşanan zorluğun üstesinden gelmek için yeterli kaynakları ve bağlılığı sağlar.


2. Hızlı bir müdahale ekibi oluşturun.

Bu, çapraz otorite olmalıdır, açık otorite çizgileriyle. Bu, hızlı, çevik karar verme ve yanıt verme mekanizması oluşturur.


3. Perakendecilik, pazarlama, satış, dijital sektördeki ticari durumu değerlendirin.

Bir markanın hedeflerinden önce mevcut durumunun değerlendirmesini yapın. Bu, boşluklar ve fırsatlara kapsamlı bir genel bakış sağlar.


4. Ticari maruziyeti en aza indirin.

Olası bütün tehditleri veya zayıflıkları ortadan kaldırın ve tüm yeni gereksinimleri uygulayın. Bu, bir markanın temel konumunu korur ve güçlendirir.


5. Kısa vadeli yeni iş fırsatları yaratmaya çalışın.

Ortaya çıkan her büyüme fırsatını ilk gören kişi olmak için hızlı hareket edin. Bu, yaşanan tüm aksamaları birer avantaj haline getirmek için risk alma cesaretinin ortaya koyulması gerektiğinin bir kanıtıdır.


6. Gerçek zamanlı olarak izleyin ve güncelleyin.

Olaylar her gün değişiyor ve sabit planlara sadık kalınamayacak kadar çok belirsizlik var. Bu, kararlara bağlı kapsamlı, ayrıntılı bir izleme ve değerlendirme sistemi anlamına gelir.


7. Yenilenme stratejilerini için şimdiden hazırlanmaya başlayın.

Şimdiden ileriye bakmaya başlayın çünkü iyileşme de, bu bozulma kadar aniden gelecektir. Bu, tüm olasılıkları ve sonuçları tahmin etmek için geleceğe dayalı planlamayı içerir.


Bu yedi adım, işinde büyük bir bozulma yaşayan herhangi bir marka için standart protokoldür. Ancak Kantar araştırmasının gösterdiği gibi, koronavirüs benzersiz zorluklar ortaya çıkarır ve özel fırsatların kilidini açar.


Adım 1: Çalışanların sağlık, güvenlik ve üretkenliğini sağlayın

  • Her şeyden önce, çalışanları güvende tutmak için gerekli tüm adımları atın. Yerel yönetimlerin yönergelerini izleyin. Faaliyetleri müşteri politikalarıyla koordine edin. Hasta hisseden çalışanların evde kalması ve bir doktora görünmesi konusunda ısrar edin. Sık sık el yıkama yapın ve gerektiğinde koruyucu ekipman sağlayın. Büyük toplantıları yasaklayın. Dışarıdan gelen ziyaretçileri sınırlayın. Gereksiz seyahatleri kısıtlayın. En azından günlük olarak, tüm tesisleri iyice dezenfekte edin. Akıl sağlığı destek hizmetlerini kullanılabilir hale getirin.

  • Yeni durumlarda çalışan çalışanların çocuk bakımı, sağlık hizmetleri ve ek teknolojiler gibi gerekli kaynaklara erişmelerine yardımcı olmak için adımlar atın.

  • Çalışanlara gereken tüm yeni beceriler ve gerekli tüm yeni sistem ve görevler konusunda eğitim verin.

  • Tüm bu çabaları kıyaslayın. Amaç nedir? Diğer şirketler ne yapıyor? Nerede duruyorsun? Daha fazla dikkat, teşvik veya organizasyonel disipline ne ihtiyaç duyar?

  • Kapıları açık tutarken işletmeyi aynı anda işletmesi gereken üst yönetimin direktiflerine özel dikkat gösterin. Onlara açık, filtrelenmemiş iletişim hatları sağlayın. Yardım istendiğinde hemen dahil olun. Beklentiler ve kaynaklar hakkında çok net olun.

  • Dahili personel ile sık ve detaylı iletişim kurun. Hemen sorulacak ve cevaplanacak sorular için özel bir iletişim hattı oluşturun.

  • Mümkün olduğunca eski bürokrasiden kurtulun. Pazar hızla değişiyor, bu yüzden kararlar haftalar değil saatler içinde alınmalıdır. Otoriteyi olabildiğince aşağı itin, ancak işleri gerçek zamanlı olarak düzeltmek için adım atın.

  • Tüm önemli fonksiyonel alanları yedeklemek için benzer ekipler oluşturun. Mümkünse, bu ekipleri coğrafi konumlara ayırın veya farklı günlerde tek bir yerde çalışmalarını sağlayın. Tüm etkinlikleri görünür ve koordine etmek için günlük olarak toplanmalarını sağlayın. Tüm kilit yöneticiler ve üst düzey yöneticiler için benzer bir yedekleme planı uygulayın.

  • Çoğu çalışan için, evden çalışma, kendi zorluklarıyla birlikte gelen yeni bir rutindir - çocuk bakımı, şirket ağlarına güvenli erişim, müşteriler ve meslektaşları ile sanal etkileşim ve benzeri. Halihazırda yerinde değilse, çalışanlarını evde çalışma becerileri ve protokollerinde geliştirin ve eğitin. Özel, erişilebilir sorun çözme kaynakları ve yardım masaları kurun.


Adım 2: Hızlı bir müdahale ekibi oluşturun

  • Ayrı bir kat veya bağlantılı bir ofis paketi gibi alanı savaş odası olarak ayırın. İşlevsel bir C-suite ekibini ve üst düzey yöneticileri buraya konulandırabilirsiniz. Bu ekibi COVID-19 kesintisi ile işi yönetmeye adamak, bitirmek için başlamak. Bu ekibin rolünü ve amacını stratejik veya yürütme amaçlı değil operasyonel terimlerle tanımlayın.

  • Bu ekibi pazardaki tüm son gelişmelere yanıt vermekle yükümlü kılın ve herhangi bir aksaklıktan etkilenen iş kolları için kurtarma ve yenileme planları üzerinde çalışmak üzere yerel, perakende ve marka iş liderlerine engelsiz erişim sağlayın. Yerel birimler, özellikle iş kesintilerinin en şiddetli olduğu coğrafyalarda doğrudan bağlanmalıdır. Bu pazarlar için toplantılar daha sık olmasa da haftalık olmalıdır.

  • İlk adım olarak, bu ekibe iş sorumluluğu ve işlevsel gözetim alanlarını belirten CEO tarafından onaylanan açık bir tüzük geliştirin. Bu tüzük iletişimleri (dış ve iç), anahtar metrikleri, izleme ve izlemeyi ve tüm acil durum müdahalelerini kapsamalıdır.

  • Bu ekibin en azından bir yılın daha iyi bir bölümünde yer alacağını tahmin edin. 2020 yılının Mart ayının başlarında, Kantar Çin, Çin'deki iş liderleriyle görüştü ve% 23'ün Nisan sonunda işin üzerinde olumsuz bir etkisinin olmasını beklediğini ve% 29'unun Mayıs sonunda söyleyeceğini söyledi. . Çin'de ticari etkinin başlaması Aralık ayıydı ve bu da kesintiyi beş ila yedi ay arasında bir yerde yapıyor. Çin'de olanlardan öğrenilecek ve uygulanacak dersler varken, her yerde kesintinin altı ay kadar sürmesi ve en azından iyileşmesi uzun sürecek.

  • Pandemi kontrolündeki zorluğa bağlı olarak, McKinsey 2020 küresel GSYİH büyümesinde %20'den %60'a kadar bir düşüş öngörüyor. ABD ve Avrupa için tahminler daha kötü. Çin'deki Kantar araştırmasında, yöneticilerin sadece %40'ı orijinal 2020 planlarının en az %90'ına ulaşabileceklerini düşündü. Çin'den alınan güncellenmiş rakamlar, Ocak ve Şubat aylarında sanayi üretiminin %13,5 düşerek beklenen %3'lük düşüşün üzerinde olduğunu ve perakende satışların% 4'lük beklenen düşüşe karşın %20,5 düşüş gösterdiğini bildirdi.

  • Özellikle finans ve tedarik zinciri olmak üzere ayrıntılı ve kapsamlı stres testi gerçekleştirin. Derinlemesine beklenmedik durum planları geliştirin ve prova edin. Nakit yönetiminin ve nakit akışının daha sıkı kontrolünden kaynaklanan tüm iş konularının üstünde kalmak için finans ile çalışın.

3. Adım: Perakendecilik, pazarlama, satış, dijital sektördeki ticari durumu değerlendirin

  • Toplumsal ve hükümet tepkilerinin etkilerini atlatmak, bir markanın beş faktöre göre nerede durduğuna bağlıdır. Bunları değerlendirmek, bir markanın bundan sonra ne yapabileceğini ve nasıl yapıldığını belirleyecektir.

  • Markanın gücü. Kantar’ın Küresel Analisti Nigel Hollis, Kantar BrandZ tarafından ölçülen güçlü özkaynaklara sahip markaların finansal krizden daha hızlı toparlandığını ve daha sonra daha iyi performans gösterdiğini kaydetti. Ancak güçlü markalar bunu kabul edemez. Bir kategorideki tüm markalar aynı güçlerden etkilenir, bu yüzden mesele bir markanın rekabete göre ne kadar iyi performans göstermesidir. Bu kesintinin bir sonucu olarak, tüketiciler yeni çözümler ve tekliflerle her zamankinden daha fazla deney yapacaklar. Zayıf markalar denemeden faydalanarak avantaj elde edebilecekken, güçlü markalar mevcut alışkanlıkları ve tercihleri ​​güçlendirmek için güçlü yönlerini kullanarak en iyisini yapacaklar.

  • Kategori maruziyeti. Şubat ayında yayınlanan kapsamlı bir raporda, Çin Kantar danışmanlık grubundaki endüstri ve kanal analistleri koronavirüs sırasında kazananlar ve kaybedenler belirlediler. Tam analiz değerlidir, ancak burada tam olarak tartışmak için çok ayrıntılıdır. Sonuç olarak, harcama çoğu kategori için azaldı, ancak temizlik, sağlık, ilaç, gıda, sigorta ve çevrimiçi eğlenceye bağlı olanlar için arttı. Etki derecesi, bazı kategoriler ve kanalların diğerlerinden daha savunmasız olmasına rağmen, çok farklıydı. İleriye baktığımızda, lüks ürünler en zor iyileşme ile karşı karşıya.

  • Kanal türü. Omnichannel, çevrimiçi kanallar ve dağıtım, Çin'deki karantina döneminde önemli ilerlemeler kaydetti. Trafik kaybı, tuğla ve harç perakendecileriyle mücadelede ek baskı yarattı. Ancak çevrimiçi ve çevrimdışı karşı dahil olan tek faktör değildir. Güvenlik, birincil öneme sahip olmasa da, daha önemli hale gelmiştir. Tüketiciler güvenlik ve sağlık sağlayabilecek prizler ister. Bu, karşılanabilirliği artıran finansal krizden büyük bir farktır. En iyi kanallar, fiyat odaklı satış noktalarıydı. Kantar’ın perakende futures konusunda lider otoritesinin de belirttiği gibi, David Marcotte, ileriye dönük olarak, belirsiz kaynak tedarik eden markalar sunan küçültücü satış noktalarına, indirimcilere ve hatta Amazon'a zarar verebilecek olan kötüye kullanma ile görüntülenecektir. Büyük markalı perakendeciler, güvenlik ve temizlik için yeni talepleri ölçmek için markalara baskı uygulayarak, bunu kendi yararlarına kullanabilirler.

  • Tüketici türü. Tüketici mali profillerinin bir Kantar segmentasyonu, ortak inanışın aksine, gerilemelerin jenerik ve indirimcileri desteklemeyeceğini ortaya koymaktadır. Maaş çekinden maaş çekine kadar yaşayan Nakit Akışı tüketicileri alım satım yapamazlar, bu nedenle daha az satın alarak veya hiç satın almamak suretiyle alım satım yapmak zorundadırlar. Orta sınıf Gelir Tablosu tüketiciler genellikle prim ödemeye devam eder, ancak daha az sıklıkta. Ticaret yaptıklarında, bunu daha yüksek beklentilerle yaparlar. Lüks Bilanço tüketicileri, indirimli alışverişlerde herhangi bir artış olmadan üst düzey isteğe bağlı satın alımları erteleyerek yanıt verdikleri hisse senedi piyasası düşüşlerine karşı en savunmasızdır. Ancak bu dinamikler ortaya çıksa da, tüketicilerin tek bedene uyan yanıtı yoktur. Aksine, bir marka üzerindeki etki, bir markanın franchise'ındaki müşteri türü karışımının bir işlevi olacaktır.

  • Coğrafi ayak izi. Koronavirüsün etkisi aslında bir dizi ardışık etkidir. Coğrafyalar birbiri ardına etkileniyor, hepsi birden değil. Dolayısıyla bir markanın tehdidi, nerede yoğunlaştığının bir fonksiyonudur. Farklı pazarların farklı derecelerde aksamaları olacaktır. Birden fazla pazardaki markalar, devam eden, çok katmanlı bir zorluk olarak aksama yaşayacak, oysa bir veya birkaç pazardaki markalar hızla geçecektir.

  • Bu faktörlerdeki ticari duruma bağlı olarak, markalar bir dizi önemli kararla karşı karşıya kalacak: SKU'ların basitleştirilmesi. Daha yavaş iş kollarının vurgulanmasıyla yüksek talep kategorileri ve ürünleri üzerinde yoğunlaşma. En iyi performans gösteren prizlere uyacak şekilde biçim ve ambalaj değişiklikleri. Ev tüketimine daha iyi uyacak şekilde ürünlerin ve hizmet hatlarının yeniden tasarlanması. Lojistik kesintilere bağlı kesintileri önlemek için üretimdeki değişimler. Yeni yaşam tarzı alışkanlıklarına ve satın alma tercihlerine uygun pazarlama karmasının yeniden tahsisi.

4. Ticari maruziyeti en aza indirin

  • Tüm iş ortakları, tedarikçiler ve üçüncü taraf satıcılar da dahil olmak üzere tüm iş operasyonları için hijyeni bir numaralı öncelik haline getirin. Operasyonların tüm yönlerinde en yüksek güvenlik, temizlik ve sağlık standartlarını sağlayın. Singapur, Endonezya, Filipinler, Güney Kore, Japonya ve Tayland'da Aralık ayı sonundan Şubat ayının başına kadar yapılan Kantar araştırması, tüketicilerin artık sigorta ve bankacılık gibi kategoriler de dahil olmak üzere ne satın alacağına karar vermede tüm dikkatlerin üstüne güvenlik ve güvenlik koyduğunu tespit etti. . Kesinlikle, bozulma riskine maruz kalmayı en aza indirmek için hijyenden daha önemli değildir.

  • Arz, işgücü, ulaşım ve şehirlere erişimin kesintiye uğramasını önlemek için beklenmedik durum planları hazırlayın. En büyük zayıf noktalara en yüksek öncelik verilmelidir - bunlara işgücü güvenliği, hammaddeler, nakliye ve depolama işlerini yürütme ve envanter yönetimi için kısa vadeli kredilere erişim dahildir. İş ve üretim vardiyalarının programlanması yakından izlenmelidir.

  • Kilitlenmelerin öngörülebilmesi için hükümet yetkilileriyle yakın çalışın. Nakliye ve teslimat planlarını buna göre güncelleyin. Daha fazla esneklik için daha fazla lojistik tedarikçisi ekleyin.

  • Kişisel olayları azaltın. Bunlar sadece sağlık riskleri oluşturmakla kalmaz, aynı zamanda hızlı hareket eden, beklenmeyen hükümet kısıtlamaları nedeniyle ani iptallere de tabidir.

  • Nakit kesintileri sırasında kraldır. İşletmenin her yönü, nakit tasarrufu için genel ihtiyaç dahilinde yönetilmelidir. Yalnızca kritik görev öncelikleri ve ihtiyaçları için harcama yapın. Derin promosyon indirimlerini yeniden düşünün. Nakit dönüşümünü hızlandırın. Nakit akışını etkileyebilecek tüm faktörleri değerlendirin ve likidite üzerindeki potansiyel etkiyi belirlemek için bir dizi senaryoyu modelleyin. Nakit akışındaki istikrarsızlık kaynakları ele alınmalı ve dengelenmelidir. Nakit yönetimi üzerindeki etkisi açıkça dikkate alınmadan hiçbir karar verilmemelidir.

  • Aynı zamanda, işten çıkarılmalara ve furlough'lara çok hızlı atlamamak önemlidir. Çok derin kesimler bir risktir. Bu meydan okumayı etkili bir şekilde karşılamak için güçlü, motive edilmiş bir yeteneğe ihtiyaç duyulacak ve pandeminin kontrolü köşeye döndüğünde iyileşme hızla gerçekleşecektir.

  • Tedarik zincirleri stabilize edilmelidir. En zayıf halkalar derhal ele alınmalıdır. Koronavirüs vakalarında dalgalanma olan bölgelerde sağlanan arz, başka yerlerde gerçek zamanlı olarak sağlanmalıdır. Teslim süreleri yakından izlenmelidir. Tedarikçilerinizin tedarikçilerine özellikle dikkat edin. Kritik bileşenler ve parçalar rasyonel hale getirilmelidir. Navlun kapasitesi önceden rezerve edilmelidir. Üretim, tesisler ve konumlar arasında mümkün olduğunca bölünmeli ve envanterin daha ileriye yerleştirilmesi olmalıdır. Yüksek talep gören ürünler ve kategoriler için dış kaynak kullanımı. Önceki pazar gerçeklikleri için geliştirilmiş arz ve envanter algoritmalarını kullanmayı bırakın. Tedarikçi yeniden başlatmaları için destek sağlanmalıdır. Tedarik zincirinde uzun vadeli esneklik ve çeşitliliğin sağlanması, üst düzey bir stratejik öncelik haline getirilmelidir.

  • Darboğazlar, şirketlerin karşılaştığı iş durumunda tekrar eden bir temadır. Bazı ekonomistler, bu boğulma noktalarının, COVID-19 sonrası iyileşmeyi zor, uzun ve maliyetli hale getiren kendi kendini devam ettiren geri bildirim döngüleri olabileceğinden bile endişe ediyor. Arz, teslimat ve satışın alternatif yollarına anında dikkat edilmelidir. Birçok durumda, yeni kapasite oluşturmak için ortak yatırımlara ihtiyaç duyulacaktır. Kalite ve hijyenin bozulması dikkatle izlenmeli ve önlenmelidir. Girdilerin ve erişimin çeşitlendirilmesi daha pahalı ve daha az verimli olacaktır. Bazı üretim kesintileri, kalitenin ve güvenliğin dikkatle korunması gereği ile gerekli olabilir.

  • Perakendeciler ve üreticiler arasındaki ticaret görüşmeleri daha gergin olacaktır. Etkileşimlerin daha işlemsel ve daha az stratejik olması muhtemeldir. Amaçdaki bu değişim, yüz yüze görüşmeden sanal toplantılara paralel bir geçişle karmaşıklaşacaktır.

  • Geleneksel talep kategorilerinde çarpıcı ve benzeri görülmemiş düşüşler olacaktır. Ve sadece tüketicilerin evde kalması değil, birçok tüketici artık maaş çekmeyeceği için. Hizmet sektörü çalışanları uzun süre işsiz kalacaklar. Birçok küçük işletme kapanacaktır. Birçok büyük şirket ve eğitim kurumu çalışanlarını işten çıkarmaya veya ilerletmeye zorlanacaktır. Anksiyete ve korku, insanlar biriktirdikçe talepteki düşüşe bir kat daha ekleyecektir. Bunun için bir çözüm olmayacak. Şirketler, tekliflerinde çok daha kısıtlı bir talep belirlemeye uyacak şekilde dramatik ayarlamalar yapmak zorunda kalacaklar.

  • Birçok durumda, talepteki düşüş talebi geciktirecektir. Ama bunu tahmin etmek zor. Çoğu gözlemci, tüketici davranışında uzun süreli değişiklikler beklemektedir. Talepte potansiyel bir geri tepmenin üstünde kalmak kritik olacaktır.

5 görüntüleme

2020 © The Brand Planet tescilli bir ticari marka ve mülktür. Tüm hakları saklıdır. Bu site Görsel Atölye tarafından 🧡 ile tasarlandı.