Jim Hackett’in Ford’un CEO'su olarak ön plana çıkması kimseyi şaşırtmamalı. Milyarlarca dolar kayıp, hisse senedi fiyatında %40'lık bir düşüş ve ileriye doğru yol boyunca netlik eksikliği kaçınılmaz olarak yeni CEO'ya kapılar açması süpriz olmasa gerek.
Hackett’in davasından çıkarılacak ana ders, herkesin onu geliştirmeye çalışmadan önce bir organizasyona dönüşmesi gerekse de, bu durumu farklı durumlarda farklı şekilde zamanlamanız gerektiğidir. Hackett çok yavaş ilerledi, tutarlı bir strateji veya kültürü şirkette bir türlü oturtamadı ve şirketi zor durumda bıraktı.
George Bradt Kurumsal Kültürü Nasıl Etkilediği konusundaki fikirlerinia yazarken, Hackett'in komut ve kontrol hiyerarşilerinden daha işbirlikçi çalışmaya genel geçişi anlamalarından ve ofis alanlarının bunu nasıl sağlayabildiği vurgusunu oldukça fazla yapmaktaydı.
2017'de Ford'a katıldığında Hackett’in Yeni Liderinin 100 Günlük Eylem Planı hakkında görüşler, “Hackett'in başarılı olacağıdır. Güçlü yanları var. Mizaç var. Güçlü bir 100 Günlük Eylem Planı var. Onun ve Ford'un zaman içinde başarılı olmalarını bekleyin.” Fakat bu öngörüler belirleyici olamadı. Ford temelde bir tasarım ve mühendislik liderliğindeki üretim şirketi. Zor durumdaydı. Yukarıdan net bir yöne ihtiyacı vardı fakat Hackett isteneni ilk aşamada veremedi.
Phoebe Wall Howard’ın Detroit Free Press’te Hackett ile ilgili 13 Şubat 2019 tarihli makalesinde Hackett’in çıkış yolunun tüm nedenleri ortaya çıktı. Belki de sorunu çözmek için hala zaman vardı. Her halükarda, Hackett ya ayarlamadı ya da yeterince hızlı ayarlamadı. Şunları önerdi:
Hackett tutarlı bir stratejiyi netleştiremedi. Ford’un Hackett’in vizyonunun özeti, seçimlere rehberlik edecek kadar geniş ve kapsamlıydı. “Büyük toplumsal ihtiyaçlara odaklanmak”, ulaşım havuzunun bir payı için yarışmak, “insanlar için ihtiyaç duyduklarını bilmedikleri, ancak onsuz yaşamak istemeyecekleri şeyler yaratmak”, “çıkarken” veya zayıf ürün gruplarını ve pazarları yeniden yapılandırmak ”ve sermaye giderlerini aynı anda azaltmak.
Hackett, kurumun kültürüne uyum sağlayamadı ya da onu kararlı bir şekilde değiştirmedi. Halkı onu “bu dünyadan değil” olarak nitelendirdi. Bu doğru. Procter & Gamble'da ve ardından Steelcase Ofis Mobilyalarında büyüdü. Ağır hizmet imalatının kaba ve takla komuta ve kontrol dünyasından değildi.
Hackett, bir yeniden yapılanmada sorunlar yaşadı. Birşeyleri değiştirmeye vaat ederek ve daha sonra işgücü kesintileri ve stratejik kararlar için bekleyen “zorda bırakan” gerilimler yaratan bir su damlası işkencesi gibi bir araya gelerek şirketin büyüme stratejilerini sekteye uğrattı.
Bazı çıkarımlar
1. Pivotunuzu bilinçli ve kararlı bir şekilde düşünün, zamanlayın ve uygulayın. Bazen yavaş yavaş, bazen hızlı bir şekilde birleşmek isteyeceksiniz. Ve bazen (geri dönüşte olduğu gibi), organizasyonu şok etmeniz gerekir. Bir yolunu bulun. Çalıştırın. Çözüm sizsiniz.
2. Net olun. Kurumunuzun stratejisinin seçimini yapın ve kültürünüzü, organizasyonunuzu ve operasyonlarınızı bu seçim etrafında hizalayın. Temelde bir tasarım, üretim, dağıtım veya hizmet kuruluşu olup olmadığınızı anladıktan sonra, stratejik çekim noktasında çalışırken diğer her şey bundan kaynaklanır.
3. Kuruluşun, hangi kararların size ait olduğu, paylaşıldığı veya yetkilendirildiği konusunda net bir şekilde etkinleştirin.
Eğer karar vermek size bırakıldıysa, girdileri değerlendirmek, düşünmek, karar vermek ve devam etmek. Paylaşılan bir kararmış gibi davranmayın, şirket için en doğrusu neyse onu uygulayın. İnsanları fazla dahil etmeyin. Yeni bilgi olmadıkça yeniden düşünmeyin. Ron Chernow'a göre, George Washington Başkan olduğu zaman bu konuda özellikle iyi olmalı, fikirleri elde ediyor, kararını bu fikirlerden işine yarayan kısımları ayıklıyor, son şeklini veriyor ve aldığı kararla ilerliyor.
Kararı paylaşmanız gerekiyorsa paylaşın. İnsanların tartışmasına ve tartışmasına izin verin. Fikirleriniz varsa, bunları En İyi Geçerli Düşünceniz olarak masaya koyun, böylece insanlar sizi herhangi bir şekilde rahatsız etmeden bunları geliştirebileceklerini bilirler. Paylaşılan kararlar daha önce vermiş olduğunuz kararların içinde kaldığı sürece, mümkünse fikir birliğine varın.
Karar delege edilirse, güvenle yetkilendirin. İşiniz, paylaşılan yönergelere uydukları sürece bu yetki verilen kararları desteklemektir.
Bir liderin 90/6/4 çerçevesi vardır. Kararların %90'ının devredildiğini söylüyor. Görevi, bunları desteklemek. %6'sı paylaşılıyor. %4'ü onun - ve aldığı kararların %90'ını desteklediği için herkesin kararlarını desteklemesini bekliyor anlamına gelebiliyor.