Ara

Eşsiz yeteneklere yeni fırsatlar oluşturma yöntemleri

Bain & Company Eşsiz yeteneklere yeni fırsatlar oluşturma yöntemlerini ele aldı. Şirketin deneyimlerine göre; "Yetenek ölçeklerin gün geçtikçe değer kaybettiği günümüzde, eski yetenek yönetimi normları işe yaramıyor."

Covid-19 salgını, özellikle gelecekteki çalışma yöntemleri söz konusu olduğunda, iş liderleri arasında çok fazla doğru stratejiler geliştirme ihtiyacına neden oldu. Yılın başından bu yana, “evden çalışma” ifadesi için yapılan web aramaları iki kattan fazla arttı. Covid-19'un, şirketleri yeteneklerini nasıl yönettiklerini kural kitabını ve sıfır temelini atmaya yönlendireceğini savunan bir fikirlerin artışı görülüyor.


Kriz, aslında, büyük deneylerin fitilini yaktı ve birçok iş lideri bize yoğun olarak enerji verici bulduklarını söylüyor. Bürokrasi üzerindeki hıza öncelik vererek oyun kurallarını belirleyen firmalardan borç alma fırsatını kaçırıyorlar. Ancak, uzun vadede hızın korunması kaçınılmaz olarak büyük bir zorluk olacaktır.


Büyük ve hızlı olmak zordur. Bunu başarılı bir şekilde yapan firmalar - onlara oyun kurallarını belirleyenler deniyor - yeteneklerini “yeni bir anlaşma” olarak belirleyen miktarları benimsemiş olarak, insanları nasıl işe aldıkları, geliştirdikleri ve tuttukları konusunda farklıdır. Mevcut deneylerin çoğu doğru yönde çalışıyor, ancak bazıları sürdürülemez. Bu uç noktada, iş liderleri pandemi sonrası dünyaya yönelik mevcut dinamizmini korumaya çalışırken, yetenek yönetiminde hangi değişimlerin kalıcı rekabet avantajı kaynakları olarak kalması gerektiğini belirleme zamanı gelmiştir.


Geride neler bıraktık?

Mevcut krizden çok önce, eski yetenek anlaşması artık onu kesmiyordu. General Motors'ta Alfred P. Sloan'ın öncülüğünü yaptığı profesyonel yönetim sistemine kadar uzanan yetenek yönetimi hakkında fikirler aldı. Sloan, net iş becerileri ile profesyonel yöneticilerin kadroları tarafından yönetilen bir firma tasarladı. Temel becerileri “yönetme” olduğundan, bir işten diğerine taşınabilirlerdi. Onlar tutarsızdılar (sadece başarıya ilişkin metrikleri takip ettiler) ve birbirinin yerine geçebilirlerdi.


Sürekli iyi performansla, çalışanlar makul bir şekilde şunları bekleyebilir:

  • İş hayatında istikrarı

  • Derin beceri geliştirme

  • Organizasyon için açık bir yol

  • Öngörülebilir ücret artışları (daha büyük unvanlar ve rollerle birlikte)

  • Durum sembolleri (köşe ofisi, tanıma ödülleri)

Profesyonel yönetim sistemi, şirketlerin standardizasyon, rutinler ve süreç disiplini yoluyla ölçek avantajlarından faydalanmalarını sağlamıştır. Şeffaflığı ve adaleti arttırdı, baskın bir kurucuya bağlı değişkenliği azalttı ve işletme riskini yönetti. Eşi görülmemiş seviyelerde büyüme, yenilikçilik ve değer yaratma yolunda ilerledi. Kuşak işçilere kariyer yollarını aydınlatmaları için yol gösterdi.


Ancak bazı durumlarda, profesyonel yönetim, bireyi firmaya devreten enerji tüketen, bürokratik bir karmaşıklığı teşvik etti. 1961 General Motors personel kitapçığından birkaç adım, Geleceğin Sırrı adlı birkaç anektodu ele almak gerekirse:


“Bu dünyada bir adım önde olmak ister misiniz? O zaman patronunu memnun etmeyi öğren. Her şeyi başarabilmenin tek yolu budur.”


“Herhangi bir işin ilk şartı bir erkeğin patronuna yardım etmesi. Bu yüzden işe alındı - patronunun patronunun sorumlu olduğu görevleri yerine getirmesine yardımcı olmak için. Ve bunu başarılı bir şekilde yapıp yapmadığını patronun kendisinden daha iyi kim yargılayabilir? ”


“Kimin iyi yaptığını ve ilerlediğini bildiğiniz insanlara bir bakın. Her biri, konumundan bağımsız olarak, ciddi bir şeyden endişe ediyor: patronunu tatmin etmek.”


Profesyonel yönetim sisteminin orijinal formu, Harvard Üniversitesi ekonomisti Michael C.Jensen'in Firma Teorisi: Yönetimsel Davranış, Ajans Maliyetleri ve Mülkiyet Yapısı'nı yayınladığı 1976'da sorgulanmaya başladı. Jensen, bu ve diğer araştırmalar yoluyla, profesyonel yöneticilerin firmanın sahipleriyle yetersiz bir şekilde hizalandığı teorisini geliştirdi. Yarattıkları değerden hiçbir payları yoktu ve aldıkları kararların yanlış olduğu takdirde kişisel sorumlulukları yoktu.


Bu iş dünyasında bir devrim yarattı. Firmalar artık, çıkarlarını hissedarlarla daha iyi uyumlu hale getirmek için yöneticilerin nasıl değerlendirildiği ve ödüllendirildiği konusunda önemli düzenlemeler yaptı. İş istikrarı artık bir garanti değildi. İşten çıkarmalar ve yeniden yapılanma daha yaygın hale geldi. Özel sermaye endüstrisi, yatırımcılar yönetim ve sahiplerin çıkarlarını dengelemekten elde edilen ödüllerden faydalanmaya çalışırken ortaya çıktı. Yeni bir dönem - hissedarların öncelikli dönem - odaklanmaya başladı. Yine de çoğunlukla - ve yöneticilerin nasıl ölçüldüğü ve ödüllendirildiği konusunda bazı önemli düzenlemelerden sonra - profesyonel yönetim çağının yetenek normları devam etti.


Yeni bir döneme geçiş

Dönemler arasındaki geçişler deney dönemleridir ve bu sefer farklı değildir. Son yıllarda, en iyi insanlar için yoğun talep ve çalışanlar arasında değişen beklentiler nedeniyle, yetenek yönetiminde bir yenilik dalgası ortaya çıktı.


oyun kurallarını belirleyenler çağında kazanan firmaların belirleme becerisi işletme inşasıdır. Hız, yenilik, müşteri yakınlığı, ağlar, ortaklıklar, esnek sermaye yapıları ve ölçek karmaşık bir reçetedir. Yetenek temel bağlayıcı ajandır. 2019 yılında 200 kurucu, CEO, üst düzey yönetici ve yönetim kurulu üyesi ile görüştüğümüzde, yetenek eksikliğinin örgütlerindeki iş kurma önündeki en önemli engel olduğunu söylediler.


Doğru yeteneği bulmak ve elde tutmak için şirketler eski modellerden kurtuluyor. Zappos ve Valve gibi daha genç firmalar, unvanlar, hiyerarşiler, iş dengeleme ve hatta raporlama yapıları da dahil olmak üzere tüm profesyonel yönetim sözleşmelerini birleştirmeyi denedi. Netflix ve Glassdoor gibi firmalar “kontrol”ü “bağlam” ile değiştirdi, kural kitabını zayıflattı ve çalışanlara daha fazla karar vermeleri için güç verdi (örneğin ne kadar tatile çıkacakları hakkında).


General Electric ve IBM gibi büyük görevliler geleneksel performans yönetim sistemlerini daha yakın vadeli hedefler, daha sık geri bildirim ve yetenek kalibrasyonuna daha az odaklanmak üzere tasarlanan yeni sistemlerle değiştirdi. Birçok firma fonksiyonel siloların tuhaflığını çapraz fonksiyonel ekiple kırmaya çalışıyor. Üniversite sponsorluk programı ile Starbucks veya takım bonus teşvikleriyle wwww.sap.com gibi diğerleri, tazminat sistemlerini yaratıcı bir şekilde yeniden şekillendiriyor.


Yetenek savaşındaki bu yeni silahların çoğunun ne kadar hızlı bir şekilde norm haline geldiği dikkat çekicidir. Bugün, bir şirket işe alım görevlisi olduğunu düşünün:

  • “Amaca odaklanmış değiliz; sahiplerimiz için para kazanmalıyız ve gerisi bizzat size kalmış. ”

  • “Sizi her gün ofiste görmeyi bekliyoruz. Ancak endişelenmeyin, e-postalara bakmaya 18:00 ile 09:00 arasında ara veriyoruz ”

  • “Yılda bir kez, amiriniz performansınız hakkında beklentilerimize göre size yazılı, geriye dönük bir geri bildirim verecektir.”

  • “Periyodik olarak, o zaman ihtiyacın olduğunu düşündüğümüz beceriler konusunda eğitim vereceğiz.”

Tüm bu deneylerin ortasında, yetenek için yeni anlaşmayı şekillendiren dört tema görüyoruz:


Kritik görev rolleri

Kritik görev rolleri her zaman kuruluş şemasında görünmez ve eğer öyleyse, genellikle en üstte olmazlar. Aksine, firmanın müşterilerine vaadini veren rollerdir. Brezilyalı perakendeci Dergisi Luiza gibi firmalar ön cepheyi kahramanları olarak kutluyorlar. “Büyüdükçe daha profesyonel olmaya devam etmemiz gerektiğini biliyorum. Bu önemli, ”diyor şirketin başkanı Luiza Helena Trajano,“ ama aynı zamanda mağaza yöneticisini şirketin 'kralı' veya 'kraliçesi' olarak tutmamız gerektiğini biliyorum, hepimiz onların ihtiyaçlarını karşılamak için çalışıyoruz. Gerçek patronun kim olduğuna odaklanamayız: Bu bizim mağaza müdürümüz. ”


Mağaza yöneticileri, müşteri hizmetleri temsilcileri, kritik girdiler satın alan tedarik ekipleri, yerel satış liderleri, tasarımcılar - her firmada, müşterilerin şirkete söz verdiği ürünü, hizmeti veya deneyimi alıp almadığını orantısız olarak tanımlayan birkaç etkinlik vardır. Kilitlenmeler, hangi rollerin görev açısından kritik ve hangilerinin kritik olmadığını her zamankinden daha açık hale getirdi. Oyun kurallarını belirleyen, bu rolleri desteklemek ve başarıya engel olan engelleri kaldırmak için kaynaklarını eğiyorlar.


Bunun aksine, profesyonel yönetim sistemi en iyi çalışanlarını müşteriden uzaklaştırır. Neden? Çünkü sistemin iki ana ödülü var: açıklıklar ve katmanlar. Çalışanlar direktör seviyesine yaklaştıkça ve müşterilerden uzaklaştıkça daha fazla kişiyi veya daha fazla kaynağı kontrol etmeye çalışırlar. Öğrenme uyumluluk içinde çözülür ve işlevsel liderler çalışanların kurallara ne kadar iyi uyduklarını kontrol eder.


Kılavuzun bir amacı vardır: bireylerin (özellikle kurucunun) kaprisliğini ortadan kaldırmak ve karar vermede adalet ve şeffaflığı uygulamak. Ancak inisiyatif ve enerjiyi de öldürebilirler, çünkü sistemler kaçınılmaz olarak desteklemek için tasarlandıkları kahramanlardan daha önemli hale gelir. Bir sorununuz olup olmadığını nasıl anlarsınız? Liderlerinizden birinin gerçek bir yıldızı çifte bonusla ödüllendirmeye çalıştığı bir sonraki İK toplantısında not alın. İK profesyonelleri, “Evet, o harika bir yetenek. Ancak bunu yapamayız çünkü sistemimizin bütünlüğünü aşındırır. ” Sistemler kahramanları koyduğunda, kahramanlar sonunda kapıya doğru yollarını bulurlar.


Zorlu liderler

Profesyonel yöneticiler çok yönlü olma eğilimindedir, çünkü sistem onları bu şekilde yetiştirmiştir. Profesyonel bir yönetim organizasyonunda başarılı olmak için en büyük övgü, “genel yönetici potansiyeline” sahip olmasıdır. Ayrıca, dikenli yetenekler inşa etmek için, güçleri oyun kurallarını belirleyenlerin görevi yerine getiren alanlarda yükselen dikenli liderlere ihtiyacınız olduğunu da biliyorlar.


Agresif büyüme potansiyelli bir çevrimiçi oyun şirketi olan Riot Games, profesyonel bir futbol takımı gibi çalışıyor. Her liderin farklı bir beceri seti vardır ve herkes sahadaki rolünü bilir. Şirketin genel müdürü ve iş çevikliği başkanı Ahmed Sidky, ekiplerin stratejik girişimlerle nasıl başa çıktıklarını şöyle açıklıyor: “Neyi inşa etmeleri gerektiğini ve nasıl inşa etmeleri gerektiğini anlamak tamamen ekiplere devredildi. birden fazla liderlik şapkası haline geldi ve bu şapkalar belirli sorumluluklar taşıyor. ” Takım kaptanı çabaya öncülük eder. Ürün lideri, müşteri ihtiyacını karşılamak için ürün stratejileri geliştirir. Zanaat lideri, tasarım, sanat eseri veya mühendislik gibi hizmetler sunmak için getirilen uzman topluluğunu yönetir. Teslimat sorumlusu icradan sorumludur. “Her Rioter bir disiplinin bir parçası,” diyor Sidky. “Mühendisler mühendislik disiplininin bir parçası, ürün yöneticisi ürün yönetimi disiplininin bir parçası, gibi.”


Bir Fortune 500 tıbbi teknoloji firması olan Stryker, işe alma, performans yönetimi ve hatta kültürüne güç temelli psikoloji dokundu. Şirket, Stryker'daki güçlü performansla ilişkili olduğu istatistiksel olarak gösterilen kişilik özelliklerini taramak için üçüncü bir taraf kullanıyor. Firmanın içinde, çalışanlar bireysel kişilik ani artışlarına açıkça hitap eder ve roller belirli güçlü yönlere uyarlanır.


Oyun kurallarını belirleyenler, çalışanların yeteneklerinden tam olarak yararlanmasını ve mükemmel mantıklı yöneticiler fikrini reddetmelerini istiyor. Spiky liderleri teşvik eder ve belirli bir sorunu çözmek için gereken dengeyi sağlayan ekipleri harekete geçirir.


Takımlar

Profesyonel yönetim şirketleri ölçeği katman ekleyerek yönetir. Oyun kurallarını belirleyenler bunu ekiplerle yaparlar. Öncelikli girişimleri sürdürmek için ekipleri harekete geçiriyor ve daha sonra bir sonraki mücadeleye odaklanmak için onları terhis ediyorlar. Audible’ın kurucusu Don Katz, firmanın en önemli sorunlarıyla başa çıkmak için “Firestarter ekipleri” dediği şeyi konuşlandırıyor. “Aşırı operasyonel hale geldikçe önceliklerimizin vizyonunu ve sahipliğini kaybetmesine izin veremeyiz” diye açıklıyor. “Bu yüzden küçük, özel Firestarter ekiplerine çeviklik, netlik ve yaratıcılık sunmaları için güç veriyoruz.”


Oyun kuralı belirleyici kişiler, mikro savaşlar dediğimiz şeye hakim oldular: cesur bir stratejik inisiyatif alan ve bunu piyasada test edilebilecek bir prototipe dönüştüren küçük, çapraz işlevli ekipler. Daha sonra kazanan prototipi, kuruluş genelinde ölçeklendirilebilecek tekrarlanabilir bir modele dönüştürürler. Savaş portföyünü yöneten üst düzey liderler, bireysel ekiplerin etkisini arttırmak ve firma genelinde kalıpları tanımak için çalışırlar.


Mikro savaş ekiplerinin iki görevi vardır: Bozulma ustaları olmalı ve ölçeklenebilir uygulamada mükemmel olmalıdırlar. Bu hedefler çoğu zaman çelişkili olduğu için, etkili kuruluşlar çatışmayı birlikte çalışan üç yetenek topluluğu geliştirerek çözmektedir. Rahatsız edici topluluk, yeni ürünleri aramak için mevcut ürünleri, hizmetleri ve iş süreçlerini, hatta şirketin iş modelini bile bozma becerisine sahip kişilerden oluşur. Yürütme topluluğu, oyun kitapları, sabit rutinler ve ortak davranışlar kullanarak fikirleri ve stratejik girişimleri kusursuz bir şekilde yürütür. Scaling CommunitySM, inovasyon ve yürütme arasındaki boşluğu doldurur. Bu insanlar, büyük fikirleri kuruluş genelinde ölçeklendirilebilecek düzenli çalışma yöntemlerine dönüştürür. Her kuruluşta var olurlar, ancak tanımlanmalı ve harekete geçirilmelidirler.


Kalıcı bir su soğutucu bilgeliği markası, “özel projeler” veya “SWAT ekipleri” nin iyi kariyerlerin öldüğü yerdir. Artık değil. Geleceğin firmasında, kritik iş yapan kendi kendini yöneten ekipler temel bir organizasyon birimi olacak. Bireysel işlevler kadar önemli olacaklar ve bazı durumlarda bunların yerini alacaklar. Çinli cihaz üreticisi Haier, on binlerce çalışanını, her biri 10 ila 15 kişilik güçlü mikro şirketler takımlarından oluşan bir grup halinde organize ediyor; aralarında çok az hiyerarşi var, sadece muazzam miktarda işbirliği.


Unilever kategori liderlerini ve marka yöneticilerini finans, kanal ve kategori geliştirme, medya, tedarik zinciri, Ar-Ge ve tüketici istihbaratında uzmanlarla birleştiren ekipler kurdu. Ülke Kategorisi İş Ekipleri olarak adlandırılan bu gruplar, müşteriye daha yakın hız ve hesap verebilirlik arayışında “mini işletim panoları” görevi görürler. Unilever CEO'su Alan Jope, 2019 yılında Deutsche Bank Global Tüketici Konferansı'na verdiği demeçte, “Açıkçası, geleneksel katı hiyerarşiler, sabit kutular, raporlama hatları ve esnek olmayan kaynak…… faydalı ömrünün sonuna ulaşıyor,” dedi. bir fırsat üzerinde çalışmak için doğru becerilere sahip doğru insan ağını bir araya getirin. Fırsat gerçekleştiğinde dağılacaklar ve bir sonraki göreve geçecekler. ”


Yetenek tersyüz

Bazı uzmanların düşündüğünün aksine, tüm firmalar hayatta kalmak için endüstrilerinin Über'i olmak zorunda değildir. Görüşümüze göre, geleceğin manzarası üç tür firma ile doldurulacak:

  • Platformlar. Bu şirketler, geleneksel kar havuzunda gelgit dalgaları oluşturmak için ağ efektleri ve kürasyon ekonomisini kullanarak kazanmanın (ve kaybetmenin) yeni yollarını açıyor.

  • Dış kaynak servis sağlayıcıları. Küresel emek arbitrajında odaklanmış başlangıçlardan, dış kaynak kullanımı artık her değer zincirinin her adımı için bir seçenek. Bu firmalar olmadan gelecekteki ekonomik büyüme düşünülemez.

  • Ürün ve hizmet firmaları. Çoğumuz hala çalışacağımız yer burası.

Bazı firmalar aynı anda tüm üç tip olacak (Alibaba, Ping An); diğerleri sadece tek olmaya odaklanacak. Ancak tüm firmalar, nereye ait olduklarına karar vermeli ve geleneksel sınırların daha az alakalı olduğu bir iş ortamında yeni ilişkileri yönetmeyi öğrenmelidir.


Bu değişimin sonuçları derindir. Sözünüzü kendi firmanızın dışındaki birini kullanarak müşterilerinize sunmayı seçerseniz (daha iyi veya daha ucuz veya daha hızlı oldukları için), bu üçüncü tarafla olan ilişkiyi yönetmek kendi önemli rekabet avantajı kaynağı haline gelir.


Firmanın bakış açısına göre, dış kaynak kullanımının belirgin faydaları vardır, ancak karmaşıklık ekler. Haier’in başarısının merkezindeki bu mikro işletme ekipleri, düzenli olarak Haier çalışanı olmayan ekip üyelerini içerir. Bir CEO'nun yakın zamanda bize söylediği gibi, “100.000 çalışanımız var, ancak tüm çeşitli ortaklarımızı düşündüğünüzde, sürekli düşünmemiz gereken yaklaşık 2 milyon insan var.”


Bazı bireyler için bu rüya gibi bir kariyere olanak sağlayabilir. Reid Hoffman'ın “görev turları” dediği şeye kaydolabilirler. Belirli bir süre için bir firmaya değer katıyorlar, öğrenimlerini genişletiyorlar, sonra tamamen başka bir şeye geçiyorlar. Diğerleri için, firmanın Linux veya Wikipedia olarak bu resmi daha az çekici olacaktır. Bağlantısız hissedebilir ve kendi ihtiyari enerjilerini yakalayan net bir misyon veya amaca sahip olmayabilirler. Gallup'tan çalışanların işte en iyi arkadaşı olduğunda çok daha meşgul olduklarını biliyoruz.


Bununla birlikte, çalışanlar kendilerini hissettirir, şirketler hızla tüm yetenekleri şirket içinde olmaktan uzaklaşır ve yetenekler için daha açık bir mimariye doğru ilerler. Dikenli yetenekler genellikle şirket içinde kalacaktır. Geri kalanı için birçok pazar seçeneği var. Bu tercihleri ​​müşteri çözümlerine dönüştürme yeteneği, en çok değer verilenlerden biri haline geliyor.


İleriye bakma yetisi

Yetenek için yeni bir anlaşma söz konusu olduğunda, bazı şeyleri adil bir kesinlik ile söyleyebiliriz.


Birincisi, daha fazla otomasyon, daha fazla dış kaynak kullanımı ve daha fazla kendi kendini yöneten takımlarla, tipik firmadaki personel sayısı düşecek, diğer her şey eşit olacak. Dış kaynaklı üretim dünyasında yatırım getirisi gibi varlık verimliliği önlemlerinin daha az anlamlı hale gelmesi gibi, genel gider verimliliğinin geleneksel ölçümleri ölçek ayaklanması çağında önemini yitirmektedir. Bu, uygun açıklıklar ve katmanlar hakkındaki geleneksel fikirleri tersine çevirir. Örneğin, kendi kendini yöneten takımlar kullanan iş bölümlerinde, uygun aralık normal 6 veya 7 değil, 30 olabilir veya neden 40 olmasın? Bu personel küçülmesinin gerçek etkisini değerlendirmek için yeni metriklere (belki de maaşlı çalışanın getirisi) ihtiyacımız var.


İkincisi, Oyun kuralı belirleyici kişiler bir misyon geleceğin firmasının merkezi. Y kuşağı kuşağı, “amaca yönelik kapitalizm” keşfi ile kredilendirilir, ancak açıkça tanımlanmış bir amacı olan firmalar yeni değildir. Ne de olsa, Lever Kardeşler temizliği sıradan hale getirmek ve 1890'da kadınlar için işi azaltmaktan bahsediyordu. Gerçekten de, son 40 yıla (hissedarlık önceliği dönemi) bakabiliriz ve münhasır vurgusu için daha önemli bir dönem olarak düşünebiliriz. tek bir paydaş türü.


Ağustos 2019 İş Yuvarlak Masa Toplantısı'nın iş sorumluluğuna ilişkin açıklaması, birçok yönden “Geleceğe Dönüş” anıydı. Yuvarlak masa toplantısının 1997 tarihli açıklaması - yönetim ve kurulların en önemli görevi hissedarlara yöneliktir - bu, 2019 duyurusu ile bu açıklama arasında 1981'den itibaren sapma gibi görünüyor: “Bir şirketin sorumlulukları, tüm işletmenin her gün nasıl yürütüldüğünü içerir. Faaliyetlerinin hissedarlardan topluma kadar herkese etkisini göz önünde bulundurmak, kâr hanesinin üzerinde yükselen düşünceli bir kurum olmalıdır. İş faaliyetleri, tıpkı sosyal faaliyetleri iş anlamında olması gerektiği gibi sosyal anlam taşımalıdır. ”


Firmalar sahte bir amaç ve göz ardı edemezler. Giderek artan bir şekilde, bir şirketin bir tanesini tanımlayabilme yeteneği, yeteneklerini nasıl çektiği ve koruduğu konusunda önemli bir faktör olacaktır.


Üçüncüsü, yetenek yönetimi çok daha kişisel hale gelecek. Kariyer basamaklarından “kariyer pasaportu” na benzer bir şeye geçiş öngörüyoruz. Merdiven metaforu, tüm çalışanların aynı, sıralı (esas olarak doğrusal) adımları yukarı doğru atmaya çalıştığını varsayar. Ancak bir kariyer pasaportu, oynadığı roller, uzmanlık alanları, eğitim tamamlandı ve sertifikalar ile damgalanacaktı. Pasaport firmaya değil, bireye ait olacak ve pullar kişinin sivri yeteneklerine tanıklık edecekti. Bu, profesyonel yönetim İK oyun kitabının en zayıflatıcı özelliklerinden biri olan iş seviyelendirme etrafında bir yol sağlar. Uygun şekilde gözden geçirilmiş ve kalibre edilmiş bir pasaport, firmaların işi değil kişiye ödeme yapmasını sağlar.


Pasaportlar da bir başka önemli şekilde yardımcı olacaktır. Oyun kuralı belirleyici kişiler daha az profesyonel yöneticisi vardır, bu yüzden insanlar uzmanlık uzmanlığına dayalı alternatif kariyer parkurlarına ihtiyaç duyarlar. Eski yetenek anlaşmasında, tüm derin uzmanlar nihayetinde bazılarının geliştiği ve bazılarının gelişmediği yönetime yükseltildi. Yeni anlaşmada, Boeing ve Cisco gibi yöneticileri taklit eden, yönetimsel sorumluluk istemeyen seçkin ve teknik olarak uzman çalışanlar için köklü programlara sahip daha fazla firma göreceğiz. Bunlar açgözlü roller; Boeing’in çalışanlarının %1.5'inden daha azı “teknik olan burs” almaya hak kazanmaktadır.


Net olmayan şey

Şirketlerin denediği başarılı yetenek yeniliklerine rağmen, bazı önemli alanlarda hala çözülmemiş zorluklar görüyoruz. Birçok iş lideri için, bu huzursuz konular Covid-19 salgını tarafından büyük bir rahatlama sağladı.


Vatandaşlık. Tarih tekerrür eder. 20. yüzyılın başındaki güvenler gibi, bazı önemli Oyun kuralı belirleyici kişiler pazardaki başarıları için geri tepme ile karşı karşıya. Çok mu büyükler? Tüketici verilerini koruyorlar mı? Çevreye karşı sorumlular mı? Tüm bu şirketler, hizmet verdikleri toplumlarda iyi vatandaş olarak rollerini açıkça ortaya koymamıştır.


Halefiyet. Birçok başarılıOyun kuralı belirleyici firma, kurucuları olmadan yaşamı hayal edemedi. Bir kurucunun ayrılması firmadaki tüm insanlar için bir gerçek anıdır. Kim kalacak, başka kim gidecek, en iyi yetenekler için zorlu işe alma savaşlarında “daha ​​yakın” kim olacak? Büyük başarılara işaret edebiliriz (Apple'da Tim Cook; Alibaba'da Daniel Zhang), ama aynı felakete yakın.


Ölçekleme kültürü. Bazı firmaların kültürlerini ölçeklendirmek için nasıl mücadele ettiklerini yakın mesafeden gördük. İlk yıllarda herkes kurucu ekiple her gün çalışarak kültürü özümser. Öncü kuşağın nasıl karar verdiğini, davrandığını, tepki verdiğini, uyum sağladığını ve kutladığını görüyorlar. Savaş hikayelerini duyarlar. Ancak firma büyüdükçe, daha az ve daha az çalışanın orijinal liderlerle yakın ilişkisi vardır. Ölçeklendirme kültürü, birçok firmanın henüz bulamadığı bir model gerektirir. Evden daha fazla insanın çalıştığı bir çağda, bu daha da büyük bir zorluk yaratacaktır.


Orta katman. Oyun kuralı belirleyici kişiler haklı olarak en iyi takımı göstermeyi sever - yalın, kaba, kurucu makine. Ayrıca, görevde satılan ve müşterilerle kazanmak için ne gerekiyorsa yapmaya hazır olan yeni yüzlü işe alımlarını sergilemeyi severler. Bu firmalar ekiplerin gücünden yararlansa da, hâlâ bir “profesyonel” değil, üst düzey liderlik ekibine girmeyen 10-15 yıllık gaziler olan bir profesyonel yöneticiler katmanı var. Bunlar orta düzey yöneticiler ve ortaya çıkan oyun kurallarını belirleyenleri, son iki dönemin görevdeki CEO'larından daha iyi nasıl yönetileceğini anlayamadılar. Mevcut kriz sırasında, bu orta tabaka etrafında çalışan liderlerin, aksiyonu hızlandırmak için doğrudan cepheye gittiklerini gözlemledik. Bu kısa vadede işe yarar ama uzun vadede işe yaramaz.


Çalışanlar için geliştirilen algoritmalar. Bunun hakkında konuşmak kolay değil. Rahatsız edici toplantılara yol açabilir. Ancak kabul edilmesi gerekiyor. Sam Walton’un “İş Kurmanın 10 Kuralı” nı okuyun ve ilkelerin çoğunun, cephe çalışanlarına güvenmek, onlara saygı duymak, ödülleri paylaşmak ve geri bildirimlerini dinlemek gibi derin bir bağlılıkla ilgili olduğunu göreceksiniz. Walton, çalışanlarının Oyun kuralı belirleyici misyonu için çok önemli olduğuna inanıyordu ve şirketini onlara destek olmak için kurdu.


Bununla birlikte, birçok Oyun kuralı belirleyici kiş temel iş modellerini teknolojinin gücüne inşa etti ve onlar için iyi bir algoritma iyi bir yöneticiyi değiştirebilir. Bu, insanlarıyla garip bir ilişki yaratabilir. Birçoğu kültürleri ve çalışma şekilleri hakkında övünüyor. Bazılarının “nasıl çalışıyoruz” ve “kim olduğumuz” konusunda saygısız, yenilikçi ve ilham verici ilkeleri vardır. Ama "biz?" Kesinlikle liderler, ancak ön cephe çalışanları değiştirilmekten bir algoritma olduğunda, çözülmemiş bir gerilim dengede asılı kalır.


Düzenli Kurucu Forumlarımızda, katılımcıların her zaman hedeflerine ulaşmak için ihtiyaç duydukları yetenek ve yeteneklere sahip olup olmadıklarını soruyoruz. Ortalama olarak,%77'si “hayır” diyor. Yıllar boyunca araştırdığımız görevdeki CEO'lar benzer oranlarda aynı şeyi söylüyor. Oyunun kurallarını değiştirme yolculuğundaki şirketler için bu sorunun çözümü giderek daha açık hale geliyor: Şimdi yetenek için yeni bir anlaşma yapmanın zamanı geldi.

2020 © The Brand Planet tescilli bir ticari marka ve mülktür. Tüm hakları saklıdır. Bu site Görsel Atölye tarafından 🧡 ile tasarlandı.