Ara

Araştırma: Bilgi Çalışanları evden daha üretken

Araştırma sonuçlarına göre karantina sürecinin işleri yönetmemizde verimi artıran ve önceliklendirme konusunda daha verimli olmamıza yardımcı olmasıdır

Bilgi çalışanları nedir?

Bilgi çalışanları, ana sermayesi bilgi olan çalışanlardır. Örnekler, programcılar, doktorlar, eczacılar, mimarlar, mühendisler, bilim adamları, tasarım düşünürleri, muhasebeciler, avukatlar ve akademisyenler ve çalışma alanı "yaşamak için düşünmeyi" gerektiren diğer beyaz yakalı işçileri içerir.


Uzun yıllardır, girdi ve çıktıları bir inşaatçı, raf istifleyici veya çağrı merkezi çalışanıyla aynı şekilde izlenemeyen bilgi çalışanlarının üretkenliğini anlamaya ve ölçmeye çalışıldı. Bilgi çalışanları görevlere öznel yargılar uygulayan, ne zaman ne yapacaklarına karar verebilir ve çoğu zaman kimse fark etmeden (beyinlerini tam olarak meşgul etmeden) çabayı engelleyebilirler. Bu, üretkenliklerini artırma girişimlerini çok zorlaştırıyor.


2013 tarihli HBR makalesinde, bilgi çalışanlarının zamanlarının üçte ikisini toplantılarda veya masa başı işlerde geçirdiklerini gösteren bir araştırma sunuldu, ancak bu etkinlikleri çoğunlukla yorucu bulunduğu saptanmıştı. İnsanların, müşterilerle konuşmak veya astları koçluk yapmak gibi daha değerli etkinliklere zaman geçirmek için atabilecekleri bazı adımlar önerdik. Elbette, hepimiz ofis yaşamının rutinleri tarafından pekiştirilen aktivite kalıplarına sıkışıp kaldıkları ortaya çıkmış oldu.


Ancak daha sonra, Mart 2020'de salgın baş gösterdi. Birden çoğumuz eve gönderildik ve yeni çalışma yöntemleri geliştirmeye zorlandı. Birkaç ay sonra, artık günlük programlarımızın nasıl değiştiğine dair iyi bir fikirleri vardı. Ancak deneyimlerin ne kadar genelleştirilebilir olduğunu bilinmiyordu. Bu nedenle, Julian Birkinshaw, Jordan Cohen, Pawel Stach önceki soruların aynısını kullanarak ve benzer profillere sahip katılımcılarla röportaj yaparak 2013 çalışmasını tekrarlamaya karar verdiler.


İşte araştırma sonucu elde edilen temel bulgular:

  • Karantina, gerçekten önemli olan işe odaklanmamıza yardımcı olur. Büyük toplantılara %12 daha az, müşteriler ve dış ortaklarla etkileşime %9 daha fazla zaman ayırıyoruz.

  • Karantina, kendi programlarımız için sorumluluk almamıza yardımcı olur. Kişisel seçim yoluyla %50 daha fazla aktivite yapıyoruz - çünkü onları önemli görüyoruz - ve yarısı da başkası bizden istediği için.

  • Karantina sırasında, işimizi daha değerli görüyoruz. Yaptığımız şeyleri işverenimiz ve kendimiz için değerli olarak değerlendiriyoruz. Yorucu olarak derecelendirilen görevlerin sayısı %27'den %12'ye ve diğerlerine kolayca yükleyebileceğimiz sayı %41'den %27'ye düşüyor.

Özetle, kısa vadede bilgi çalışanı üretkenliği açısından karantina olumlu olmuştur. Ama aynı zamanda uzun vadeli etkinlik, yaratıcılık ve kişisel dayanıklılık konusunda bazı endişeler ve zorluklar da yarattı. Araştırmadan elde edilen bulguları daha derinlemesine ele alalım, ardından önümüzdeki aylar ve yıllar için fırsatların ve zorlukların neler olduğunu tartışalım.


HBR tarafından yayınlanan araştırma hakkında

İnsanlara işleriyle ilgili genel düşüncelerini sormak yerine, takvimlerini açmalarını ve çalışma hayatlarının tipik bir önceki haftasından bir güne gitmelerini istedik. Daha sonra, onlardan o gün içinde bir toplantı, telefon görüşmesi veya e-postalara yanıt verme süresi gibi altı ila 10 farklı etkinliği listelemelerini istedik. Görüşmeci, yanıtlayandan kısaca etkinliğin neyi içerdiğini, ne kadar sürdüğünü ve başka kimlerin dahil olduğunu açıklamasını istedi ve ardından neden bu etkinlikle meşgul oldukları ve ne kadar değerli olduğu hakkında sorular sordu.


2013 anketinde, 45 bilgi çalışanı tarafından üstlenilen 329 spesifik faaliyet hakkında veri topladık. Mayıs ve Haziran başında yaptığımız 2020 anketinde 40 kişiden 264 aktivite ile ilgili veri topladık. Bireyler, birkaç özel kritere tabi olarak rastgele seçildi: En az bir lisans derecesine, beş yıllık tam zamanlı iş deneyimine ve etkinliğin beyin gücü kullanımı ve yapma kapasitelerine göre belirlendiği bir işe sahip olmaları gerekiyordu. sağlam yargılar. Ankete katılanların yaşı, sektörü ve deneyimi farklıydı.


Yapılan faaliyetleri altı kategoriye ayırdık: masa başı çalışma (tek başına), dışarıdan çalışma (şirket dışındaki herhangi biriyle etkileşim kurma), yönetme (astlarla etkileşim kurma), yönetme (meslektaşlar ve meslektaşlarla etkileşim), yönetme ( patron veya başka bir kıdemli ile etkileşim) ve eğitim ve geliştirme.


Bilgi işçileri zamanlarını nasıl harcarlar?

2013 yılında, bilgi çalışanları zamanlarının üçte ikisini ya toplantılarda, genellikle birçok meslektaşıyla "yöneterek" veya kendi başlarına "masa başı iş" yaparak geçirdiler. Dışarıya odaklanan işler (örneğin müşterilerle konuşmak), yönetme (koçluk yapmak ve astları desteklemek) ve idare etmek (patron ve diğer kıdemli kişilerle etkileşim kurmak) çok az zaman alırken, eğitim ve kişisel gelişim neredeyse hiç zaman almadı.


Karantina sırasında bu resim nasıl değişti? İki önemli vardiya vardı: Toplantılar arasında %12 daha az zaman yönetimi ve %9 daha fazla harici odaklanmış çalışma. Masa tabanlı çalışma, zamanımızın üçte birini almaya devam ediyor. Diğer değişiklikler - yönetim için biraz daha az zaman ve eğitim ve geliştirme için biraz daha fazla zaman - istatistiksel olarak önemli değildi.

Geride durduğumuzda, kanıtlar, kilitlenmenin işimize daha etkin bir şekilde öncelik vermemize yardımcı olduğunu gösteriyor. Yine de e-postalarımızı ve rapor yazmayı gözden geçirmemiz gerekiyor. Ancak büyük toplantılara çekilme olasılığımız önemli ölçüde azalır ve bu da bize müşteri veya müşteri çalışması ve eğitim ve geliştirme için daha fazla zaman bırakır ki çoğu insan bunun iyi bir şey olduğunu iddia eder. Ancak, kilitlemenin hiyerarşiyi kapsayan etkinliklere (yukarı ve aşağı yönetme) yardımcı olmadığı görülüyor, çünkü muhtemelen eskiden mümkün olan kısa, spontane toplantılar yapmak imkansız.


Bilgi çalışanları ne yapacaklarına nasıl karar veriyor?

Çoğu bilgi çalışanının bir yerde yazılı bir iş tanımı olsa da, ne yapacaklarını ve ne zaman yapacaklarını seçme sorumluluğunu çeşitli faktörlere dayalı olarak aldıkları iyi anlaşılmıştır.


Bu kararların nasıl alındığına dair bir fikir edinmek için, çalışma konularından her faaliyet için dört seçenek arasından seçim yapmalarını istedik: Bu, işimin standart bir parçası / patronum sordu, bir meslektaş veya meslektaşım sordu, kendiliğinden yaptım ya da önemliydi ve zaman buldum. 2013 yılında, katılımcılar faaliyetlerinin %52'sinin standart olduğunu,%18'inin bir meslektaş tarafından talep edildiğini, %24'ünün bağımsız ancak önemli olduğunu ve %3'ün bağımsız ve spontan olduğunu söyledi. 2020'de hala zamanımızın yarısını standart faaliyetlere harcıyoruz, ancak sadece% 8'ini bir meslektaşımız sorduğu için ve %35'ini de faaliyetin kritik olduğunu düşündüğümüz için yapıyoruz. Bu farklılıkların ikisi de istatistiksel olarak anlamlıydı. Spontanite %6'ya yükseldi ancak bu fark istatistiksel olarak anlamlı değildi.


Burada neler oluyor? Görünüşe göre kilitlenme sırasında zamanımızın daha doğrudan sorumluluğunu üstleniyoruz. Evden çalışmak bize biraz nefes aldırır: İş arkadaşlarımız ya da patronlarımız bizi rahatsız etmez ve sırf etrafta olduğumuz için alışkanlık nedeniyle toplantılara girmeyiz. Sonuç, bizim için en önemli olan işe zaman ayırmamızda güven verici bir artıştır.


Bu faaliyetler ne kadar etkili ve değerliydi?

Son olarak, katılımcılara her bir etkinliği ne kadar önemli ve enerji verici bulduklarını sorduk. 2013 ve 2020 için sorular ve puanlar aşağıdaki grafikte özetlenmiştir. Farklılıklar dikkat çekicidir (ve tümü istatistiksel olarak önemlidir). 2020'de katılımcılar, çalışmalarının daha önemli, daha az yorucu, yükten daha az kolay çıkarıldığını ve şirketin hedeflerine katkıda bulunduğunu söylüyor. Sadece işleri önemli değil, onlar da önemli hissediyorlar!


Tabii ki, burada bazı kendi kendini haklı çıkarmalar var: Çalışmamızın önemli olduğunu düşündüğümüzde, bundan kişisel fayda elde etme olasılığımız daha yüksek ve onu devretmeye daha az eğilimliyiz. Ancak, insanların eskiden yaptıkları daha az önemli faaliyetlerden bazılarını durdurmaları ve enerjilerini daha etkili bir şekilde yoğunlaştırmaları ile birlikte bazı yeniden önceliklendirme de gerçekleşiyor gibi görünüyor. Genel olarak, buradaki bulgular, bilgi çalışanlarının kilitlenme sırasında, büyük ölçüde elde ettikleri artan özgürlük dereceleri nedeniyle daha içsel olarak motive oldukları ve daha fazla kişisel sahiplenildikleri fikri ile tutarlıdır.


Endişeler ve zorluklar

Kilit altında çalışmak, odaklanmamıza ve sorumluluk almamıza yardımcı oldu. Ama hikayenin tamamı bu değil. Takip eden görüşmeler, bireyler olarak - ve başkalarının liderleri olarak - anlamamız gereken bazı endişe alanlarını ortaya çıkardı.


Bazı katılımcılar kaçınma potansiyeline işaret ettiler: “Çabalarda biraz gevşeme olduğundan endişeliyim. İnsanlar evden çalışırken biraz fazla rahat olmaya başlıyor ”dedi biri. Bizim görüşümüze göre, bu çok büyük bir sorun değil: İş arkadaşlarınızın Outlook, Slack ve diğer araçlar aracılığıyla ne kadar zaman harcadıklarını gayri resmi olarak izlemenin birçok yolu var ve biz gerçekten bilgi çalışanlarını girdileri değil çıktıları üzerinden değerlendirmemiz gerekiyor.


Daha büyük endişe alanları, insanların sanal ortamda iyi yapamayacakları şeylerdi. İlk önce yönetimi ele alın: Mevcut bir çalışma grubu için uzaktan çalışırken rotada kalmak o kadar zor değildir, ancak yeni bir şeye başlama (ekip geliştirmenin şekillendirme / fırlatma aşamaları) veya iç çatışmaları çözme zorlukları çok büyüktür. Tabii ki, bu aktiviteler Zoom üzerinden yapılabilir - aynı zamanda değil. Gayri resmi çevrimiçi buluşmalarla çok az insan canlanıyor. Bir kişinin dediği gibi, "Bizi bir arada tutan sosyal tutkuyu yavaş yavaş kaybediyoruz."


Kilitleme altında yukarı ve aşağı yönetmek daha az zor değil. Ankete katılanların çoğu, ekipleri ve patronları ile düzenli bire bir görüşmeler başlattı, ancak genellikle uzun vadeli gelişim yerine acil görev ve kişisel refah sorunlarına odaklandılar. Zor konuların altını çizme fırsatını kaçırdılar: “Bir kişiye Zoom konusunda bu kadar iyi meydan okuyamazsınız. Geri çekilme eğilimindesin, ”dedi biri. Ekipleri için büyüme fırsatlarının kaybolmasından da yakınıyorlardı: “İnsanları yeni görevlere atardım, burada öğrendikleri, deneyimli meslektaşları izledikleri ve onlardan öğrendikleri. Bunu sanal ortamda yapmak neredeyse imkansız. "


Son olarak, bazı insanlar kendi gelişimlerinden endişe duyuyorlardı. Kilitleme sırasında kendi kendine eğitime harcanan zaman artarken, bunun nedeni çoğunlukla bilgi oluşturmaya yardımcı olan ancak gerçekten büyümemize yardımcı olan aktif deneyleri ve kişisel düşünmeyi teşvik etmeyen çevrimiçi web semineri ve kurs katılımıydı.


Çoğumuz için sosyal olarak mesafeli yeni çalışma tarzı bir süre daha devam edebilir. Bu deneyin ilk aşamasından bilgi çalışanları için iyi haber, karantinanın programlarımızı en katma değerli işi tercih etmek için daha iyi yönetmemize ve önceliklendirmemize yardımcı olmasıdır. Zorluk - bazı yüz yüze toplantılara izin verilen bir sonraki aşamaya geçerken - kurumsal ve bireysel başarı için çok önemli olan ofis yaşamının gayri resmi ve sosyal unsurlarını geri getirmek olacaktır.


Kaynak: HBR.org

2020 © The Brand Planet tescilli bir ticari marka ve mülktür. Tüm hakları saklıdır. Bu site Görsel Atölye tarafından 🧡 ile tasarlandı.